7月3日，由上海国家会计学院主办、长城信息股份有限公司协办的数字赋能服务高端研讨会暨数字服务研究中心揭牌仪式在上海国家会计学院国际会议中心顺利举行。本次论坛邀请了数字商业服务、数字政府服务以及数字公共服务领域的专家学者和行业代表就“数字赋能服务”的前沿观点以及最新实践进行了分享。

中欧国际工商管理学院终身荣誉教授黄钰昌从组织设计与机制赋能的角度分享了数字化转型对企业变革的思考。

创新有多种方式和各种规模；最激进，最具变革的创新是帮助他人释放创造力以实现梦想。” ——Jeff Bezos

未来的数字化趋向于开放型的多边协同网络，分工更加细化，更加多元；组织更加松散，汇集起来的时候能量也更大更强。多角色的协作并不是互联网的专利，而是任何商业体系下的合作模式。以最传统的服装制造业为例，一件衣服从设计到制造到销售的整条供应链中，也有原料商、设计师、销售等各种各样角色的存在，流水线这种封闭的线性协作结构基本可以算的上是工业时代的标志之一。这样“多个小脑+一个大脑”的分布式结构在自然界也有实例，章鱼是地球上最魔性的动物，也是非脊椎动物中最聪明的生物类群之一，它拥有巨量的神经元，60%分布在章鱼的八条腿上，仅有40%在大脑，因此它的触角有独立思考能力且反应敏捷，在捕猎时异常灵巧迅速，腕足之间配合极好，从不会缠绕打结，形成类似分布式计算的“多个小脑+一个大脑”组合。

协同网络带来分布式的赋能。虚拟化和网络化的生产模式产生，同时集成了物流、资金流、信息流、业务流的智慧供应链生态系统化的管理模式出现。各种角色在线协同，去中心化，走向开放系统，鼓励生态圈的生成，信息共享、数据共享进而推动资源共享，能力众包，形成开放式的集体创新的集群生态。

组织变化趋势一是从树状结构形成网状生态，树形结构的信息传达是从上至下，网状是信息生产在线、协作在线、分配在线。此时组织结构需要下放决策权，分布式进行赋能。基于此，组织的目标和功能进一步清晰，协作链路短，敏捷快速，各角色之间充分协同，岗位分工细致化，专业化。与树形结构相比，网状结构中协作单元的工作流程在线化，打破组织壁垒，以结果为导向，按协作协议进行利益分配，实现高效协作。组织变化趋势的另一方面是强大的数据化，通过数据共享，线上协同细分流程，企业能够快速规模化。

开放多边协同网络以需求为核心，通过个性体验、多向互动、参与平台以及生态系统四个层次，实现数字化时代新价值模式的跨越式演变。未来生产关系可能从雇佣变成合伙，管理理念从控制变成赋能，组织机构从树状变成扁平和开放，沟通方式从由上至下转变为互动共创、透明信任。

未来组织的变迁将迎来：一更紧密的链接。不断增长的互连性，加快了变革的速度，颠覆创新的原则。自由移动的信息流，挑战现有组织层级结构。二更低的交易成本。竞争准入壁垒和规模化成本快速的降低，内耗成本比外部互动和自由市场交易的摩擦更为严重。三前所未有的自动化。高度的自动化破坏了组织赖以建立的固化思维。四社会的根本变迁，Z世代及以后的人将有全新的、根本不同的职业愿景，出现更多的多样性和学习机会，更多的领导力和晋升机会，更大的社会影响，以及更多的职业流动。

未来如何形成良好的组织架构？可以从组织定位开始思考，再探索如何运作以及成长。组织定位取决于价值观，完善的价值命题对企业是最重要的。员工的归属与认同感，是企业之所以存在的目的；强烈的企业宗旨意识，是企业对自身身份的独特肯定。因此，企业需要营造强烈的认同感，满足员工的归属感需求，同时清晰地阐明自己的立场、存在的原因，并以目标为粘合剂，将员工利益和关联者权益紧密结合在一起。运作方面，一是高速、高质量的决策制定，决定因素在于合宜的授权与决策权的分派。二是打造扁平化组织架构，用数字化、智能化的手段打破层级组织设计，以及通过授权与赋能机制强化企业的目标与员工利益的连接。三是人才能力的提升。数字化与智能化让信息更颗粒化，人才分布更为分散。企业的第一要务是赋能，构建学习型的组织平台。四是加速组织学习能力。高效的企业提倡可持续的学习的心态，打造精通“快速试错、学习、迭代”的赋能型员工队伍，鼓励和支持员工重塑自我，满足不断变化的需求。

“手机可以发布任务、线上抢单、确定任务、线上及时结算。每个阿姨知道收了多少钱，做了几件事，考评分数多少。这里可以看到用工的现场，她如何上货，如何打包，全部分解，全部在手机上操作，货架扫码，智能派工。动态用工一家店每个月将近节省30%人工成本，阿姨收入至少提升20%。”

步步高的新零售实现了市价调整、质量评级、爆品规划、订货补货等全流程的数字化。步步高开发了超市移动管理平台，使信息进一步微粒化，优化运营，支持管理决策，包括采购管理建议、运营能力提升建议、价格形象选品建议、排班管理优化、出清任务等，同时通过可量化、可视化、可评估、可追溯、可优化的工具实现闭环管理。如员工出清是否及时很难进行现场监督，步步高为员工配置数字化运营手机应用，收货确认后，销售人员就会收到出清任务，通过移动协同提高流程效率，然后利用大数据对员工的出清行为进行量化打分，驱动员工改善工作质量。另一方面是决策权的下放，通过移动管理平台，赋能小店员工动态管理，零售人员可以根据现场情况当场改变价格，决定出清。

机制建设方面，步步高从管理平台化、人力资产内部市场化、数字化化平台、智能化场景化（从数字化数据、洞悉能力、客户画像到客户场景）四个方面入手，由商品思维转变到顾客思维，盈利模式从经营商品进销差价转变到经营顾客的生命周期，其中包括了人力共享、财务共享、业务共享、服务共享的概念。

尽管步步高生鲜超市是一个成功的案例，但数字化、智能化电商是无法完全击败小店的，高附加值的服务与“体验”需要人性面来传递，仅仅“智能化”与“数字化” 无法传递人性服务。数字化赋能底层意味着企业终将成为员工的平台，聚拢个性化的小店，数字化与智能化提供更细腻的信息来提升服务的品质，员工最终将成为企业价值创造的“共同体”提供客制化的服务。数字化和智能化的背景下，建议各位以开放的心思，海阔天空的想法参与和拥抱数字化、智能化的转型。

上海国家会计学院数字赋能服务高端研讨会顺利举行