【MBAChina网讯】所有互联网公司，包括创业公司，都有不少技术牛人，这些技术牛人的技术栈深度广度已经达到一定程度，在他们的世界里，没有实现不了的需求，也没有解决不了的问题。

但是，我们却很少看到在技术和管理两方面都很出众的人才。

直接点，技术牛人如何培养自己的管理能力，蜕变为合格的技术管理呢?

也许大家会说这是一个伪命题，因为大部分技术牛人根本不屑去做管理，他们认为管理那些琐事浪费时间而没有意义，管理职位是一个无法体现他们价值的职位，他们只想在技术上钻得更深更广。

实际上，技术管理并不是一个独立的职位，技术管理融入在技术研发的每一个阶段，例如，任何团队协作都涉及到任务分工，任何技术团队都涉及到代码规范、合并和管理，这些点滴，都需要有由技术人员而不是项目经理来管理。所以，即时不愿意做管理的技术人员，发展到一定阶段，多多少少都会涉及到管理的相关内容。

一个技术人员的职业发展过程大致是这样的：

实习期

还在学校学习，之前从未涉及过真实工程或项目，实习期间通过阅读项目代码，修复bug等开始积累经验，每天都会觉得自己收获很大，时间不够;

应届毕业

经验不多，参考项目其他模块代码后，能独立完成小功能需求，能胜任小模块开发，也能维护项目代;

工作2-5年

能胜任任何功能模块开发，并开始做模块设计和系统设计，设计的东西自己能用，做得好也许还能给别人;

工作5年以上

负责整个项目的架构设计，实现项目的基础和核心模块。

前三个阶段的思维方式都是考虑自己怎么做，怎么实现功能，怎么完成任务。到第四个阶段，就会开始涉及到管理相关的工作，因为，首先，你的东西再也不是你一个人用的，你需要跟别人讲解和沟通;其次，你的架构和核心模块出来以后，你需要把剩下的任务合理分配给合适的成员来开发。

作者认为，从技术岗位转型为管理岗位，更多的不是能力的变化，而是思维方式和心态的改变。

技术管理者是管理者的一类，管理者三大核心职责：

确立团队的目标。

不论项目大小，一定要有目标，有目标才能让所有人明确方向，知道每天工作的意义在哪儿，工作是不是朝着团队的目标在一步步靠近。 纯技术人员的执行者思维应该切换为宏观思维，因为现在个人的成功已经不叫成功，团队成功才是成功，如何让团队产出高的绩效才是你应该思考的问题。

离达成这个目标我们还缺哪些资源。

这点主要涉及到统筹规划能力。在项目初期，你就需要非常清楚明确地知道目前团队的能力以及你能调配的资源，这样才能保证后期不会因为资源不足导致目标无法达成。

我们如何朝着目标迈进。

这一点穿插在整个过程中，是最重要，也是我这两年在聚会玩的团队管理中看到和亲身体会最深的，它囊括了技术管理的方方面面。

如果某件事一个人做需要m个工时来完成，那么n(n>1)个人来做，理论所需工时是m/n，但是实际的时间一定比这个多，结果是(m/n)*α(α>1)，α就是协作成本。

还有一半的内容就在下一篇，请立即点击>>>MBA职场：如何从技术人员变成管理大牛（下）

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