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任正非:战略是打出来的,其他都白扯!

来源:心声社区  2017-11-08 10:16    点击量: 阅卷人出题,全真线下MBA公益模考

MBA中国网讯】作为一家成功的企业,华为既有战略又没有战略。华为有非常清晰的战略思维,但是又不像很多企业每年制定3年规划、5年规划,也不像很多企业那样天天谈战略、天天变。因为在华为实践过程中得出:战略是打出来的,总结出来的战略没意义。世界上本没有路,所以企业要想活命,就得先搞条出路来。


任正非:战略是打出来的,其他都白扯!


作为一个专家,笔者我有机会参加了最近的公司上海战略会议。在会议的中段,任总提出公司发展的基本逻辑:方向要大致正确,组织必须充满活力。并要求把这段加入这次会议总结的主标题中。


当时,与会的一些领导还是有所争议的,有的认为不能说方向大致正确,有些方向一定要绝对正确,比如以客户为中心;有的认为讨论战略的时候,放入组织活力的课题是否合适?


对此,任总做了两点澄清和解释:

首先,这里的方向是指产业方向和技术方向,我们不可能完全看的准,做到大致准确就很了不起;

其次,在方向大致准确的情况,组织充满活力非常重要,是确保战略执行、走向成功的关键。


我觉得,任总的这个提法具有哲学意味,也更有现实意义。


1


一个公司要在自己的漫漫征途中,没有方向或者方向南辕北辙肯定是不行的,但时时要求方向绝对正确是完全不切实际的。


我们都不是先知,无论是我们的生活,还是我们从事的事业,我们大部分时候都是以史为鉴,也就是用倒视镜来预测未来,怎么可能方向绝对正确?


一个公司做到方向大致正确,其实是件非常不容易的事情:

▪ 王安不能看到PC机替代小型机的大致方向而倒闭;

▪ 柯达不能看到数字技术对胶卷全面替代的大致方向而衰落;

▪ Nokia手机王国不能看到iPhone代表的智能手机大致方向而轰然倒地;

▪ 微软一直不能看清楚互联网和移动互联网的大致方向而苦苦挣扎,直到看到并抓住云计算的大致方向而重获新生。


多少大公司倒在方向大致不正确的路上!


2


其实,人类的进化也是方向大致正确的结果。


人类的进化从爬行的猿猴开始,从左到右一个比一个站得直,一环扣一环地进化到现代直立人。


但其实人类的进化并不是如图所展示有这么绝对的正确进化方向,地球的生命进化史上从来没有一个绝对完美的进化链条。


从单细胞生命到多细胞生命,从水生动物到陆地动物,从卵生动物到哺乳动物,从猿到人,环环相扣。进化更像是一棵树上的树杈,不断地发散。


即使我们仅仅从进化这棵大树上截取人类进化这一小丛树枝,上面也有枝枝叉叉,每一根小树枝,都代表了人类进化中的一个支系,但其中只有最长的那根树枝代表了现代人的进化过程。


在已有发现的化石中,可以探明人类进化的相关的化石就有十五种之多,其中有些化石种类并不属于现代人类这一脉,是人类进化的旁支。


进化没有绝对正确的方向,只有大致正确的方向。在这个大致方向的指引下,哪个族群更能适应环境,更有内在活力,就更可能最终占领智慧生命的至高点,并封锁了其他物种的攀登路径。


人类文明发展到现在,未来更是充满不确定性。


在面向数字化社会、智能化社会,面向更不确定的未来,很多公司高管、企业管理学家都在反思、重新评估战略的作用与价值。


战略不是不重要,而是很重要。但是怎么看待战略本身,以及如何在不断调整中推动战略执行更为重要。


3


管理大师彼得德鲁克是这样定义“决策”的:


决策是一种判断,是若干项方案中的选择。所谓选择,通常不是“是与非”间的选择,至多只是“似是与似非”中的选择。


在1978年发表于《管理科学》(ManagementScience)的一篇有影响力的文章中,亨利•明茨伯格提出了“应急战略”(emergent strategy)概念,将其与“预定战略”(deliberate strategy)区分开来。


在1994年大获成功的《战略规划的兴衰》(The Rise and Fall of Strategic Planning)一书中,明茨伯格向学术圈外的商界读者普及了这一概念。


与预定战略不同,应急战略并非精心筹划的产物,而是体现企业对市场环境变化的即时反应。


而《哈佛商业评论》在2014年刊登了罗杰•马丁(RogerL. Martin)的一篇文章《如果你对自己的战略很有把握,那它可能有漏洞!》,也同样引人深思。


这篇文章有几个核心观点是非常有意思的:

真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。

▪ 为制定真正的战略,领导者需要如履薄冰,如临深渊,做艰难抉择,甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率,而非完全消除风险。

▪ 面对战略决策困局,出于避险本性,管理者往往依赖熟悉的工具,计算出企业发展方向。为提高市场份额或打入新市场,他们往往花数周甚至数月时间详细筹划,估算企业应对各项资产和能力投入多少,并测算长期成本和收入。这种战略制定方式非常糟糕。


4


方向不能保证完全正确,最多只能大致正确,甚至有的阶段还会出现偏差,但我们还要夺取战略胜利。


在这个过程中,组织充满活力就份外关键。


任总前一段和我们思想研究院对话时说:

做事业就像舞龙,龙头要抬起来,这就是方向,大致要正确;更重要的是随后龙身子要舞动起来,要有力,整个龙才能舞起来、活起来。说的就是这个道理。


林彪讲过一句话:战术有千百条,头一条就是肯打,离开了肯打,其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮,天花乱坠,离开了肯打,一切皆空。


成功最大的敌人,不是没有机会,而是没有立刻行动。


任正非:战略是打出来的,其他都白扯!


对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说,立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。


阿里巴巴集团CEO张勇在其旗下的湖畔大学的讲课中坦言:

“大部分今天看来成功的所谓战略决策,常常伴随着偶然的被动选择,只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”

“其实回头来看,我们很多正确的选择都是偶然做出的。”

“战略是打出来的,已经总结出来的战略基本跟你没关系。”


华为的发展过程何尝不是如此?


5


华为当年在固网获得成功后,下一跳的关键是无线领域。但是在无线领域里,华为碰见了巨大的困难,甚至差点就熬不过来,差点就砍掉了。


我们当时只有固网的研发能力,没有想到无线的技术门槛那么高,很多关键技术问题迟迟解决不了;

我们只有固网的市场眼界,不知道无线不能插花,只能是整网建设;

我们更只有国内固网的战略视野,不知道无比巨大的全球无线大世界在等着我们。


可以说,在相当长时间内,华为的无线是在方向大致正确与大致不正确之间摇摆。


之所以最后能走出困境,比同样煎熬的摩托、阿朗、北电最后多口气,除了公司不上市、不贪婪更能熬之外,最核心的还是华为的团队有持久战斗力,不怕困难,永远充满激情。


任正非:战略是打出来的,其他都白扯!


回过头来想,如果华为不能在无线上熬过去,我们现在就是一个奄奄一息的固网公司。不会有现在的“圣无线”,更不会有什么“神终端”,连现在大家在心声上斥责华为云计算如何如何、AI如何如何的机会都没有。


华为手机业务发展历史也是如此。回想华为手机发展的过程,犯了不少错误,走了不少弯路。


IDEOS、Ascend品牌投了不少钱,估计快没有人记得了;原来预想中主打是D、P系列,Mate只是尝试性的细分市场产品,结果Mate 7大获成功后,Mate持续成为华为产品明星,D系列不见踪影了。


回过头看这几年消费者BG的战略规划,我估计至少每年的规划有四分之一是不到一年就基本失效了,两年下来,可能一半就失效了。


但华为手机怎么就成功了呢?


我认为是,首先关键是大致方向正确,在关注客户体验、核心技术、质量、往高端品牌发展、拓展全球市场、端云协同、按消费品规律运作等,一直没有变;


然后是整个团队在充满活力和张力、甚至略显鲁莽的老余(余承东)带领下,踏踏实实打好每一场战,打出来的。


老余曾经当过一段时间我的领导,他的领导风格和其他人很不一样,刚来的时候,经常用孔子的名言“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣”,鼓励我们,让我们瞄准卓越的目标,努力下来,至少能取得中等的成果。


我理解,这种“取乎其上”就是大致正确的方向。后来,毫无疑问,华为消费者业务也是这样被要求的,也是这样做的。


6


我来公司二十多年了,从事战略规划岗位也十多年了。我有个感慨,战略有的时候也神奇,就是一个偶遇接一个偶遇。


华为不是处处都正确,而是经常犯错误,iNet、IP DSLAM出错,无线出错,PHS和CDMA绕过弯子,印度市场摔过大跟头,欧洲市场登陆战差点被人赶下海,美国市场错失机会。


我们有的时候战略正确,有的时候大致正确,有的时候甚至大致不正确。


战略对的时候我们能加快发展,不太对的时候能及时调整。华为总体上靠的是快,学的快、做的快、改的快,快的后面是勤奋,勤奋后面就是组织活力,上上下下的组织活力。


任总为什么在公司这么多年特别推崇“熵减”的管理哲学?因为熵减的核心价值就是激活组织和组织中的人。


因此,我认为,在更加不确定的未来面前,“方向要大致正确,组织必须充满活力”这句话是具有非常现实的指导意义的。


7


但是,这里我要和各位领导探讨一个重要的问题,就是什么是“组织充满活力”?


组织充满活力,从字面上,从前后逻辑关系上,很容易理解为方向大致正确后,下面干活的团队充满活力,在给定的方向上嗷嗷叫地往前冲。也就是领导负责方向大致正确,下面干活的负责组织充满活力。多么清晰、完美的分工!


但我认为这是有很大的误区。我理解这种充满活力,是整个组织上上下下的充满活力,特别是决策团队的充满活力。


为什么我特别提出决策团队的充满活力?


就是因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大,做到大致正确相当不容易,决策执行需要充满活力,决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力,用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。


毋庸讳言,华为在成为一个大公司后,大公司该有的毛病,比如机构冗余、层层汇报、权利分散、决策缓慢、部门墙厚重等都在发生。


我认为,其中决策组织缺乏活力,缺乏效率,缺乏最后的担当,也缺乏弹性,是相当大的一个问题,尤其是在面向一些战略性的领域,比如云、比如平安城市、比如AI。


有位曾经从摩托罗拉工作多年的高管加入华为成为高管(现已离职)后,历经摩托罗拉的官僚体制折磨,同样也感受到华为的官僚主义。


在华为工作多年后,他曾经很悲哀地说过,看来,在大公司只能用摔跤(摔跟头)来学习,什么人都推不动,只有摔了跟头、摔痛了才能学习,才能有所改变。


因为当前面临更不确定的未来,很多关键性的业务决策难度事实上大大增加了,公司决策层在相当多的时候变的更为谨慎,这种谨慎就转换为对下面业务汇报部门的地狱式煎熬,评审、评审、再评审。


比如:

做没做过市场调查?

做没做过客户访谈?

有没有做过友商分析?

何以证明你这个逻辑是符合商业本质的?

对一个东西的商业本质是有很多认识的,何以证明你的认识就高人一筹?

何以证明你的价值是超预期的?

何以证明你的预设就是正确的?

你的收入、利润、现金流预测是什么?为什么能做到?为什么这些不是创造的数字呢?

你怎么保证出现偏差之后进行调整?


汇报一次接一次,一个委员会接一个委员会汇报,下面PPT做了无数版本,做PPT的人死了无数脑细胞。


其实,我们都知道,在当今复杂的形势下,战略规划无法消除风险,最多只能提高成功几率。若想勇敢做出战略抉择,管理者必须首先接受这一事实。


这种关键业务领域的拓展,其实和创业是非常像的,再有能力的创业者也无法在出发之前就想清楚所有的事情;即便是你已经想清楚,一旦开始做也会发生很多变化。


绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应,甚至是竞争对手的动态来随机应变。


这种应变就是一种重要的组织活力,而我们正在日益丧失这种宝贵的活力。


8


什么是决策组织?


我理解,决策组织不是评审组织,是负责最终胜利的主官组织,目的是获取最后的胜利,打仗只是过程,胶片评审只是手段。


在关键战略领域决策者不能仅是评审者的角色,不能只是怀疑和挑战,一定要:


能把自己当成项目组的一员,深入理解业务,主动学习,少说No,而是一起研究怎么能做到Yes;


在一个阶段决策完成后,要积极帮助配置资源,确定政策,鼓励冲锋,做好分配,激励士气,因为这些都是战略领域胜利的关键,决策层不参与,往往下面动作就变形了;


在出现新变化后,主动积极复盘,一起调整战略和策略。


这就好像一个精英小团队,主管是领导,也是打仗的主力,撸起袖子亲力亲为,是首当其冲的决策执行者,这样带着团队往前奔,才能完成艰巨的挑战任务。


9


最后,我想用克劳塞维茨一句名言结束我长长的文章:


面对战争中不可预见性,优秀指挥员必备两大要素,这两大要素在和平时期一个也看不出来,但在战争时期是绝对管用。

第一,即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼;

第二,敢于跟随这一线微光前进的勇气。


在我理解,对于优秀指挥员个人,前者是智慧,后者是勇气;但对于组织来说,前者是大致方向要正确,后者就是组织要充满活力。


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