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德鲁克:所谓“样样皆通”的人,可能一无是处

来源:德鲁克  2017-10-30 11:54    点击量: 阅卷人出题,全真线下MBA公益模考

MBA中国网讯】有效的管理者能使人发挥其长处。只抓住缺点和短处是干不成任何事的,为了实现目标,必须用人所长——用其同事所长、其上级之所长和其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处,而缺点和短处几乎不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。


德鲁克:所谓“样样皆通”的人,可能一无是处


管理者要运用人的长处,面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。所以,他的用人决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。


美国南北战争时,林肯总统任命格兰特将军为总师令。当时有人告诉他格兰特嗜酒贪杯,难当大任。林肯却说:“如果我知道他喜欢什么酒,我倒应该送他几桶,让大家共享。”林肯总统并不是不知道格兰特酗酒误事,但他更知道在北军诸将领中,只有格兰特能够运俦帷幄,决胜千里。后来的事实,证明了格兰特将军的受命,正是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策,是求其人能发挥所长,而不求其人是个“完人”。


当然,林肯之所以懂得这种用人之道,也是经过了一番周折的。在这以前,他曾先后选用了三四位将领,选用的标准都是他们必须无重大缺点。但结果是,虽然北军拥有人力物力的绝对优势,在1861年间却没有取得任何进展。反之,南方的李将军手下,从杰克逊起,几乎没有一位将领不是满身都是大小缺点。但李将军并不在意,因为他知道他所用的人,每一位都各有所长。而李将军正是善用他们的长处,使他们充分发挥。所以,在那段时期,林肯麾下每一位“无缺点”的将领,个个都被李将军手下拥有“一技之长”的将领击败了。


不管是谁,如果他在任用一个人时只想避免短处,那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”,实际上可能是一无是处。才干越高的人,其缺点也往往越多。有高峰必有深谷,谁也不可能是是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比,任何伟大的天才都不及格。世界上实在并没有真正全能的人,最多只是有在某方面特别有能力的人。


一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,因而刻意避其所短,而非着眼于发挥所长,则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是,世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻:“这里躺着的人,知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”当然,卡内基先生所用的人之所以能力都比他本人强,是因为卡内基能够看到他们的长处,在工作上运用他们的长处。他们只是在某方面有才干,而适于某项特定的工作。当然卡内基就是他们卓有成效的管理者。


李将军有一段故事,可以说明使人发挥长处的意义。李将军手下有一位将领常不按照命令行事,往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了,但是终于有一次他忍受不住大发雷霆。当他平静下来时,一位幕僚问他:“你为什么不将他革职呢?”据说当时李将军不禁一时愕然,无以为答,好一会儿他才说:“多么荒唐的问题!把他撤了,谁还能打胜仗?”


有效的管理者知道他们之所以用人,是用人来做事,而不是用人来投主管之所好。他们知道,一位红得发紫的女明星能有票房,让她发发脾气又有什么关系呢。剧团经理知道,如果女明星常发脾气而有助于票房,也许他之所以受聘为经理,就是为了承受她的脾气。以学校来说,第一流的优秀教师会不会奉承校长,肯不肯在教务会议上安静而不咆哮,那有什么关系呢?校长之所以应聘为校长,就是为了使第一流的教师或学者能够教学有效。所以,即使在其他方面不太愉快,也是值得的。


有效的管理者从来不问:“他能跟我合得来吗?”他们问的是:“他贡献了什么?”他们从来不问:“他不能做什么?”他们问的是:“他能做些什么?”所以在用人时,他们用的都是在某一方面有所长的人,而不是在各方面都过得去的人。


识人之所长以及用人之所长,可以说是人的一种本能。所谓的“完美的人”或“成熟的个性”,这些说法其实都忽略了人最特殊的天赋:人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域,以期取得某个方面的成就。换言之,是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面,最多也只能表现在个别的几个方面。


当然,世上确有多才多艺的人,这就是通常所谓的“全才”。但真正能在多方面都有杰出造诣的人,至今还没有出现。达芬奇总算多才多艺了,但他最突出的成就只是在绘画上。歌德的诗如果没有流传下来,那我们今天认识的歌德,虽然知道他对光学和哲学有研究,但是恐怕不见得能在百科全书上找得到他的赫赫大名。几位世人皆知的伟人尚且如此,更何况我们这些凡人。因此,一位管理者如果不能发掘人的长处,并设法使其长处发挥作用,那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响,结果是既完不成任务,又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准,或过多地强调别人的弱点,那纵然算不上是滥用,起码也是误用。


重视一个人的长处,也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前问自己“他能做些什么”,那可以肯定他的下属绝对难得有贡献,这就等于他已经事先对下属的不对称采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足,败事有余。真正“苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司),总是先发掘一个人最擅长做些什么,再来“苛求”他做些什么。


过多考虑人的短处,会影响组织实现自己的目标。组织有一种特殊的手段,它既可以使人的长处得到发挥,又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。能力特别强的人即不需要组织,也不想受组织的束缚,他们觉得自己一个人干最好。但我们绝大多数的人,只是具有若干长处,何况我们还有缺点。人际关系专家们有一句俗语:“你要雇用一个人的手,就得雇用他整个的人。”同样的道理,一个人不可能只有长处,必然也有短处。


但是我们可以设置一个组织,使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之,我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。一位优秀的税务会计师,自行执业时可能因拙于待人而遇到挫折。但是在一个组织中,他可以自设一间办公室,不与其他人直接接触。人的长处可以在组织中产生实效,而人的短处可以使其不产生作用。同样的道理,一位小企业家精通财务,但可能因不懂产销而受困。而在较大规模的企业中,一位仅懂得财务的人却可能极具生产性。


有效的管理者并不是不知道人有缺点。他了解他自己的任务,在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干,而不斤斤计较他不善于与人打交道。因此,他不会贸然指派这个人出任经理的职位。要与人打交道,完全可以找别人,而第一流的税务会计师更是不可多得的人才。所以,这个人能够做什么,才是组织器重他的原因。而他不能做什么,则仅是他的限制,仅此而已。


这层道理谁都清楚。可是,为什么做起来又是另一回事呢?为什么世间的管理者很多,而真正能发挥他人长处者却不多?以林肯为例,为什么他要在指派了三位总司令之后,才能学会用人所长的道理?


原因很简单。主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事,而在于因事用人。所以,通常是先有了某个职位,再物色人选出任该职位。这样的步骤,往往引人走入歧途,物色的对象,往往只是一位“最不至于出差错”的人选---也就是“仅符合最低要求”的人选。其结果,自然难免都是平平庸庸的人选了。


要避免出现这一错误,最常见的解决办法是“因人设事”。然而这哪是什么解决办法,这也许比原有的错误还糟,除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道职位应该是根据客观需要而设定的,应由任务而定,而不应因人而定。


为什么”因人设事“不能解决问题?是因为组织中任何一个职位的变更,都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位都是相互联系、相互依存的,牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一个职位,而使组织中的每一个人都受到牵连。因人设事的结果,是为了安插某一个人,一大群人都受到连累。


这种现象并不仅仅出现在政府机构或大企业中。学校需要一位讲授生物化学概论的教授。这位教授当然应该是一位好老师,是一位专家。但是生物化学概论这门课程,不论教授个人的兴趣如何,都必须包括这门学科的基本原理。该讲授什么,应按学生的需要(这就是客观的需要)而定,无论由谁讲授,都应该讲授这些内容。交响乐团缺了一位大提琴手,乐团指挥绝不会选用一位不擅大提琴但双簧管吹得极好的人来充数,即使此人吹双簧管的名气比其他大提琴手响亮,指挥也不会这样做。当然,他更不会为了某一乐师而重写乐谱。剧团经理明知道他的卖座女明星爱耍脾气,也会承受她的脾气,但他却不会因为她发脾气而更改已经宣布的节目单。


我们要坚持因事用人而非因人设事,还有一个微妙的原因。因为只有这样,我们才能为组织提供所需的各种人才,也只有这样,我们才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异,内部关系也才能保持以任务为重心,而非以人为重心。衡量成就的高低,应该按照贡献和绩效的客观标准。只有在职位的设计和划分不以人为中心时,这种衡量才有可能。不然的话,我们就会只注意“谁好谁坏”,而忽略了“什么好什么坏”。用人的时候,我们也会仅考虑“我喜欢这个人吗?”或“这个人能用吗?”而不会考虑“这个人在这个职位上,是不是能干得非常出色”。


因人设事的结果,是必将产生恩怨派系,组织绝对不能出现这种情况。人事的决策,要凭公平和公正,否则就会赶走了好人,或者坏好人的干劲。同时,组织也需要各方面的人才,否则将缺乏改变的能力,也将难于得到正确的决策所需的不同意见。


我们常常可以听到这样的说法:能建立起第一流经营体制的管理者,通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才,而应当看他们能干些什么,看他们的工作表现,绝不能看他们是否顺从自己。因此,为了确保能够选用适当的人选,管理者应该与直接下属或同事保持适当的距离。


林肯起初也重视亲近的朋友,例如当时的国防部长斯坦顿。但是直到后来与僚属保持距离,林肯才成为有效的管理者。富兰克林·罗斯福总统也是如此:在他的内阁中,没有“亲信”,即使他的国防部长摩根塞,也只是公事以外才是他的朋友。马歇尔将军和通用汽车公司的斯隆先生,也同样是可望不可及的人物。其实这几位成功的人物也是很热情的,他们渴望有密切的人际关系,喜欢交朋友。他们知道,“公事以外”才是朋友,他们知道不能受感情的影响。保持一定的距离,他们才能建立起人人各有所长的团队。


当然,凡事不可一概而论,有时确实有因人设事的必要。以斯隆先生为例,他一向不主张因人设事,但当他面对凯特林这位天才发明家时,他忍不住为其设置了一个工程技术部门,这就是通用汽车公司早期的工程技术部。罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯,为了借重此君的长才,也打破了各种常规。不过,这种例外总是极为罕见的,它只适用于有特殊的才能,从事非同一般的工作,并取得了杰出成就的人。


现在我们要问,卓有成效的管理者究竟该怎样用人,才不知陷入因人设事的陷阱呢?


大致说来,不外有下面四个原则:



1. 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任,是人都可能犯错。因此,他们绝对不会设计一个“不可能达成”的职位,换言之,不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。


但是那样的职位却很常见。有些职位设定了,写在纸上,看起来非常合理,但却永远找不到合适的人选。一个又一个颇有才能的人都尝试了这个职位,但是没有人成功,一年半载之后,所有的尝试者都失败了。


为什么会有这样的职位呢?通常是因为先前已有了一位非常人物,所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。于是这一职位,便需要具有多方气质的人。可是天下哪里找这样的人?一个人也许能有许多方面的知识,也许能有多方面的技能,但是谈到气质,谁也不能改变。如果一个职位,要有特殊气质的人才能胜任,这便注定了是不可能胜任的职位,是一个“坑人的职位”。


总之,这第一条原则非常简单:一个职位,如果先后有两个或三个人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位这个职位就必须重新设计。


在营销学教科书中,常说销售管理应包括广告和促销,应隶属于同一位营销主管。可是,一些知名的消费品生产厂家的经验说明,设置一个总揽全部营销业务的职位,根本是行不通的。如果行得通,那么出任这一职位的人,一方面要有高度的第一线销售能力---如何有效推动“物”;一方面又要有高度的广告和促销能力---如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人,在世上是很难找到的。


另一个例子:美国某一大学的校长,也是一个不可能胜任的职位。至少我们可以知道,曾经出任这所学校校长的人,先后不知有多少了,而能成功者,简直少之又少。历任的校长,过去在别的大学担任校长非常成功,而在这所学校却失败了。


还有一个例子:在今天的跨国大企业中,设置了专营国际业务的副总裁职位。起初,这一职位也许还能够找到理想人选,但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度,也许是成长到总公司产销总额1/5以上时,国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解释这个问题,不是应按产品类别来调整组织(例如荷兰飞利浦公司所做的),便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如:国际部副总裁不妨设三位,一位干高度发达国家(美国、加拿大、日本和西欧国家)的业务,一位发发展中国家(澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家)的业务,另一位管其余不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。


今天一个国家的驻外使节,也要面临同样的情形。驻外的使馆,其业务之广、之难、之杂,实在叫身为大使者头痛之极。大使的能力尽管高强,但是在管理使馆业务之余,恐怕就没有时间,也没有心情去关心身为大使的首要工作了。例如,就没有时间去了解驻在国的国情,驻在国的政府、政策、人民,以及如何使驻在国认识和信任他。再以美国的五角大楼来说,虽然麦克纳马拉有降虎伏龙的本领,堪当重任,但我还是觉得美国国防部长这个职位是很难做好的(然而我不能不承认,这一问题我也想不出解决的办法)。


所以,有效的管理者,第一项任务就是将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当,他会立刻重新设计,而不会去设法寻找天才来担任,他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。


2.用人所长的第二个原则是:职位要求要严格,而涵盖要广。这是说,合理的职位,是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广,所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。


然而,许多大型组织的政策却与此背道而驰。它们的职位设计过于具体,看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选,才能达成职位的要求。殊不知我们所能找出来的人选,都是普通人。而且,职位的要求往往会随情况而变动,甚至变动非常剧烈。于是,一位本来“绝对适合”的人选,可能忽然间完全不适合这一职位了。只有把职位设计得涵盖较广且要求较严,才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。


对于初级的知识工作者的职位,这一原则尤其适用。尽管一位新人的能力不高,但他出任职位后,应该使他能有发展的机会。一位知识工作者在初任某一职位时,其职位的标准,应能作为他日后发展的引导,应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。知识工作者在尚未担任一项成熟的职位之前,通常没有表现才能的机会。他在学校念书时,最多只能显示他将来的可能成就。而实际的成就,只有在实际工作中才能表现。研究所的工作,学校的教职,企业机构的职位,莫不如此。对一位知识工作者,其同事及其上级主管最需要了解的,便是他实际上究竟能做些什么。


知识工作者职位的设计,还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位。有关测试一个人是否适合某一职位,在体力工作方面我们已经有了相当可靠的方法了。例如,某人能否担任木工、某人能否担任车工,我们都可以事先测试出来。可是,在知识工作方面,我们还找不到一套事先测试的方法。这是因为对于知识工作,需要的并非这种技能或那种技能,最多只能大概描述出一个轮廓。因此,知识工作者是否适合某一职位,便只有靠实际的工作绩效才能印证了。


木工或车工的职位属于技能性质:这家工厂或车工,与那家工厂的木工或车工,不会有太大的差异。可是知识工作者则大不相同:某人在某一组织能有什么贡献,他本身的知识和技能是一个因素,组织的价值观和目标也是同样重要的因素。一位年轻人在某一组织也许颇有贡献,而换到另一组织后,说不定完全不行了。而前后两个组织,表面上看来也许完全相同。因此,一位知识工作者出任某一职位,该职位应使他能够衡量他自己,也应使他能够衡量他的组织。


这一原则,不但适用于性质不同的各种组织,例如政府机构、学校、企业机构,而且也适用于性质相同的各种组织。在我接触过的许多大企业中,几乎从来没有发现有两个组织的价值观完全相同,对贡献的重视完全相同。以学校来说,一位大学教授服务于某校,能够胜任,贡献很大,但是调到另一所大学,很可能迷惘而不知所措。同样地,政府机构也是如此。虽然国会的内政委员会用了很大的力量,设法使政府机构都遵行同样的制度,都采取同样的尺度,可是不出三五年,一个机构必然会发展出其独特的性格来。每一个机构对其各级职员,尤其是对专业人员,必然各有不同的行为要求,以帮助他们做到卓有成效并有所贡献。


一个人在年轻时,要调动工作并不难。至少在西方国家,年轻人转换行业司空见惯。但是,如果某人在同一组织里干了十年以上,再想动就难了,尤其是那些工作缺乏成效的人,就更为困难。所以,一位年轻的知识工作者,应该趁早做自我检讨:“就我的能力来看,我在这个组织中担任这个工作,是不是最合适?”


但是,如果他初任的职位涵盖太小,工作太简单,同时这职位又正是不需要经验,不能考验他能做什么的,那么他根本就无法做这样的自我检讨了,当然也更无从回答了。


每次对年轻的知识工作者进行调查,例如军队里的医生、研究机构的化学家、工厂中的会计人员和工程师,以及医院的护士等等。所有的调查,几乎都得到同样的结论:凡是最能充分发挥其长处,而且最受到挑战的人,他的工作肯定最起劲,也肯定最能有所成就。而对工作不满的人,大都是异口同声地抱怨:“他们没有让我充分发挥所长!”


年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战,其结果不是他自请离职,便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说:想不到满怀壮志的年轻人,会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人,只能怪这些主管,是他们自己冻结了年轻人的热情,他们将职位设计得涵盖范围太窄了。


3.第三个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。换言之,有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前,会先仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。


这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才,特别是知识工作者的理由。其目的就是帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前,先对其有个正确的评价。


尽管几乎每一个大型组织都有一套评估考核人才的程序,但事实上这套程序很少被真正采用。管理者口口声声地说,他们每一年都按规定考评他们的下属,可据我所知,他们自己却从未被他们的上司考评过。通常情况是这样的;年年考评,年年归档,而在真要做某项人事决策时谁也不会专门为此去翻档案,人人都将考评表视视同无用的废纸。此外还有所谓面谈考评的制度:由主管与下属面对面地讨论。可是这种面谈考评却正是整个考评制度的重心所在。为什么面谈考评没有人肯用呢?最近我看到了一本管理新书的广告,道出了其中一个原因:原来所有的主管都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。


今天大多数组织制定的考评办法,其实是脱胎于一般医生对病人的评估。医生的目的在于治病,医生重视的是病人的毛病,而不是病人的优点。凡是医生都有一种想法:健康的人是不会来找他的。所以,以医生的立场来说,找毛病是诊断疾病的一个过程。


我是在与日本管理界接触之后才开始意识到这个问题的。有一次在日本主持一个管理发展研讨会,参加者都是日本大企业的高层人员。我发现日本根本没有考评制度,当时我觉得万分奇怪。我问他们,他们告诉我说:“你们的考评制度,目的只是发现一个人的错误和弱点。但是在我们日本,由于不能因为某人有缺点而把塔开除或降级,我们自然对考评制度不感兴趣了。反过来说,我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道的,是他有什么优点,他能做些什么。而你们的考评制度,却根本不重视这一点。”日本人这一番话,西方人士听了,尤其是设计考评制度的人士听了,肯定会大不以为然。但事实上这正是每一位日本人、美国或德国的主管,对传统考评制度的看法呢。


西方人士似乎不能不对日本人的成就加以深思了。我们都知道,日本有一种“终生雇佣”的制度。一个人进了一家公司,他就会逐年升迁,平均每15年年薪增加一倍。他不会随便辞职,公司也不能把他开除。除非年龄到了45岁,或者位置升到了顶点,才显出事业生涯的分歧:其中少数能力特强的人,可以继续升到高级主管的位置。日本这套制度,与日本今天取得的巨大发展有什么关联呢?答案很简单:由于日本有这套制度,所以他们可以闭上眼睛,不看人的缺点。尤其是因为日本的管理者不能开除人,所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们看人,只看人之所长。


其实,我也并不完全同意日本的办法,那毕竟不是一套理想的制度。在那种制度下,事实上只有很少真正有能力的人才能承担重任,而大多数的人将成为公司的负担。但是,如果西方国家真正打算利用我们人事流动性的优点,看起来我们真该学学日本那套制度的精神:见人之所长和用人之所长。


如果一位主管专找下属的缺点--例如我们的考评制度,这必将破坏主管与下属之间的团结。许多管理者虽然实际上已把考评制度束之高阁,但是他们仍然有敏锐的直觉。他们认为面谈考评是找下属的缺点和错误,因此对这种制度索然寡味。这看法的确情有可原。病人找医生,医生的责任当然是找出病人的毛病,这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系。可是,将这层关系用到主管和下属之间,就有不伦不类之嫌,会造成双方无法合作。所以,管理者不肯运用考评制度是不足为奇的。考评制度的确是一种错误的工具,用错了地方,也弄错了目标。


但是考评制度及其指导思想,据说是可以发觉人的“潜能”的。然而,发掘潜能谈何容易。有经验的人都知道:事先发现潜能,或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能,简直是不可能的事。所谓“潜能”,只是“有希望”的一个代名词。即使“希望”存在,它也可能无法实现,而另一些尽管从未显示出有什么希望(可能仅仅是因为不曾有这种机会),但他们实际上却做出了成绩。


我们所能评估的,只有绩效。我们所应该评估的,也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是为什么个人必须认真考虑,自己能为组织做出什么贡献的原因,因为一个人的绩效如何,只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下,才能评估出来。


但是,一套适当的考评方式,毕竟是不可少的。否则,当一个职位需要某人来承担时,就没有办法对他做出正确的评价。因此,有效的管理者,通常总有他自己的一套与众不同的考核方式。这套考核方式,第一步是列出对某人过去职务和现在职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的四个问题:


(1) ▪ 哪些方面的工作他确实做得佷好?

(2) ▪ 哪些方面的工作他可能会做得更好?

(3) ▪ 为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?

(4) ▪ 如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?


a 如果愿意,理由是什么? b 如果不愿意,理由是什么?


这样的考评方式,显然与通常的做法不同。这套方式以当事人的长处为重心,以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点,只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。


上面的问题,只有最后一题(如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗)不是以当事人的长处为主。身为他人下属,尤其是年轻、聪明和有志向的人,通常都会一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。所以,一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者,恐怕这是最糟糕的事了。像这样的人,如果他自己单干,也许还可以;如果是在一个组织里,但是不让他管辖别人,也许他还能得到容忍;可是如果在组织中叫他当权,那就成事不足、败事有余了。因此,在这方面,我们必须注意一个人的缺点所在,这是攸关组织成败的问题。


正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。所以人在这方面的缺点,不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人,没有资格做管理者。


4.第四个原则是,卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。


古来许多军事名将,几乎没有人不是以自我为中心、自高自傲的人物(但是反之却不尽然,自高自傲者未必能成为名将)。同样地,一个政治家如果不胸怀壮志,不立志成为总统或首相,那他就很难成为伟大的政治家,他最多只能成为一个优秀的人才而已。人要向上,必须有大志,自视甚高,以天下为己任(同样地,反之也未必尽然)。所以,如果需要的是一位能履险如夷、担当重任的人物,我们就必须接受狄斯雷利(英国政治家,曾两度担任英国首相)或罗斯福那样的人物,而不必去介意他们的态度缺少谦恭。西方谚语说:“仆从眼中无英雄。与英雄接近的人,总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点,无害其为英雄,更无害于他们在历史舞台上呼风换雨。”


所以,有效的管理者会问:"这个人在某个方面是否确有长处?他的长处,是否确为某一任务所需?这个人如果担当这项任务,是否确能表现得与众不同?”如果答案为“是”,那就不必犹豫,而延用此人。


俗语说:“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”。但是有效的管理者却不这样想。他知道,三个臭皮匠,往往还比不上一个臭皮匠,因为他们会各行其事。有效的管理者知道,要说能力,就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”,而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处,以达到用人之长的目的。


这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会,而不能只抓存在的问题。


更重要的是,有效的管理者对一位得力的人才,绝不会说:“我少不了他,少了他,事就办不成了”。通常我们说:“我少不了某人”,其原因不外三点:一是某人其实并不行,不过是管理者没有苛求他而已。二是管理者本人能到能力太差,实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司。三是本来就潜伏着某项严重问题,因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。


在上述三种情形之下,所谓”少不了的某人“,无论如何都应该调职,越快越好。否则的话,某人的才干再高,也将被糟蹋掉。


我曾说过美国一家连锁商店新任总经理提拔年轻职员的故事。那位总经理还有一套手法:只要一位主管说起”少不了某人“,他便立刻将那位”少不了的某人“调职。他说:“一位主管如果说少不了某人,那么不是主管不行,就肯定是那位少不了的某人不行,甚至于两人都不行。所以,我每次听到这句话,就会设法尽快找出答案来。”


总之,只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管别人以什么理由反对,说“少不了他”,说“调到别处不能接受”,说“他年纪太轻了”,或者说:“他在第一线的经验不够,所以不宜调任”,都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选,也是因为用人应着眼于机会,而非着眼于问题。这样做不但能开创一个有效的组织,也能够激发热情和忠诚。


反过来说,对一个没有突出表现的人,尤其是一个没有突出表现的主管,应该无情地调职,这是管理者的责任。任他留下来,必将影响全体人员,而且对于整个组织也是不公平的。对他的下属,则尤为不公平,因为主管无能,则剥夺了下属发挥长处的机会。而且,对于他本身,也是一种残忍。不管是否承认,他肯定自知能力不够。结果此人不是饱受压力和痛苦的煎熬,就必是默默祈求早日脱离苦海。日本所谓的终生雇用和西方国家的文官制度,都不主张撤换已被证实不胜任的人,这的确是个严重的问题,我们没有必要再去犯这样的错误。


第二次世界大战时,马歇尔将军也曾说过:一位将军如果没有特优表现,就必须立即调职。马歇尔将军认为如果不调职,那是与军队和国家赋予军人的职责背道而驰的。但是常有人说:“主管调职,我们找不出继任人选了”。而马歇尔将军并不理会这类意见。他说:“我们重视的,只是这位主管不能胜任工作,至于如何去物色继任人选,那是另外一回事。”


但是马歇尔将军还认为,将一位不称职的人调职,与其说是反映了对这个人的看法,倒不如说是对任命他的人有看法。他说:“某人不称职,只是不称于'此’职,并不是说他肯定不能胜任别的职务。所以,选派某人出任这个职务,是我的错误,我应该负责再给他找到适合的工作。”


马歇尔将军的故事,是如何用人的最佳说明。20世纪30年代中期,马歇尔将军出任要职之前,美国陆军几乎没有堪当重任的年轻将官。第二次世界大战期间,经马歇尔将军提拔后来升为将级军官的人选,在当时几乎都是籍籍无名的年轻将官,艾森豪威尔将军也是其中之一。在20世纪30年代,他只是个少校。到了1942年,由于马歇尔将军的用人得当,已替美国造就了一大批有史以来最有才干的将领。经他提拔的将领,几乎无人失败,而且他们都是第一流的人才。


这真是美国军事教育史上最辉煌的一页。然而写下这一页的马歇尔将军,其本人不像蒙哥马利、戴高乐和麦克阿瑟等人那样具有摄人的威仪和高度的自信,他坚持的是原则。他用人时常自问:“此人能做些什么?”只要能做些什么,则这个人的不足之处就成为次要的了。


举例来说,马歇尔将军曾一再替巴顿将军辩护,说这位有雄心而自负的战时将领,不应因为他缺少做幕僚应有的气质,已经不能担任和平时期的军人,而否认他是一位优秀的将军。其实,马歇尔本人并不喜欢巴顿将军那种少爷型的军人性格。


但是马歇尔将军也并非完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人充分发挥长处时,他就要考虑这个人的弱点了。但他所考虑的,是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。


例如艾森豪威尔将军在年轻时,马歇尔将军曾有意将他安插在作战计划部门,以帮助他获得系统的战略知识,而艾森豪威尔显然缺乏这方面的知识。当然,艾森豪威尔将军并没有因此成为战略家,却从此懂得了战略的重要性。正因为如此,不长于战略原为艾森豪威尔将军的弱点,但由于那段经历,使他更能发挥组织和策划方面的长处。


马歇尔将军任命一个人出任某个新职,从来不考虑此人在原单位“如何重要,如何缺少不了。”每次当他宣布某人调任新职时,总有人劝他考虑,说某人在原单位确实是“缺少不了的”。但他的答复是:“调他出任新职,是工作的需要,是为了他本身,也是为了部队。”


只有一次例外:马歇尔将军本人在政府工作时,罗斯福总统曾说他“实在离不开马歇尔”。马歇尔因此毅然留在罗斯福身边,而将欧洲统帅之职交给了艾森豪威尔将军,放弃了实现毕生最伟大理想的机会。


后来马歇尔将军终于认识到(别人也可以从他的经历中学到这一点):任何一项任命都是一个赌注。但是,只要能抓住某人的长处是什么,这至少是合理的赌注。


主管对下属的工作负有责任,也掌握了下属前途发展的权力。用人所长,不仅是有效性的要素,也是主管对下属的道义责任,是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短,不仅是愚不可及,更是有亏职守。尽量发挥下属的长处,不但是管理者必须对机构承担的义务,更重要的是,这也是为人处事的道理:他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务,使每一位成员都能凭其才干达成成就,而不必顾念其所短。


这项原则在今天已日显重要,而且攸关成败。从前,知识工作的职位为数很少,知识工作的就业范围也很窄。以欧洲的德国和斯堪的那维亚半岛的几个国家来说,在那时候,政府公务人员只有获得法律学位的人才能担任。数学家根本用不上。再说,一位年轻人希望学有所用,只有三四条路可以选择。然而时至今天,知识工作的种类已大为扩展,知识分子可走的路也增加了很多。20世纪之初,知识工作的范围仍只是几项传统的自由职业---律师、医师、教师等。而今天,几乎每一门学问,都有广大的天地。尤其是企业机构和政府,都在招收学有专精的人才。


从一方面来说,今天的人才有可能找到最适合自己能力的工作领域,不必像过去一样迁就工作的需要。但从另一方面来说,年轻人要选择适合自己的工作也显得越来越困难了,因为他不一定能得到有关自己和有关工作机会的各种信息。


这种情况下,个人更需要得到适当的指导,好帮助他们发挥长处;组织中的各级主管也更需要用人惟才,并致力于发挥人们的长处。


总结一句:用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质,是一个组织工作是否有效的关键,也是知识工作者和社会不可或缺的素质。


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