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张瑞敏:决策权、用人权、薪酬权都给员工,你敢吗?

来源:砺石商业评论  2017-08-10 11:18    点击量:

MBA中国网讯】关于海尔,外界有太多问号,比如“人单合一”的原理到底是什么?为什么敢把决策权、用人权、薪酬权交还员工? 8月4日,在人大商学院《企业战略转型与创新发展特训营》上,张瑞敏从战略、组织与薪酬三个维度分享了企业转型、创新的思路与海尔经验。




1 企业为什么一定要转型


企业为什么一定要转型,我用个比较形象的比喻,所有的企业不管是大企业还是小企业都想把自己管理得像非常有序的花园一样,但是现在,互联网来了以后,花园肯定不行了,必须变成一个热带雨林。


德鲁克说,互联网最大的贡献是实现了企业和用户之间的零距离,零距离使得企业必须快速满足用户的个性化需求,如果一个企业像一个有围墙的花园,就没办法解决这个问题,所以它必须是一个自然的生态。热带雨林最大的好处,一是可以适应外部的各种恶劣环境,二是可以带来物种的多样化。


现在流行一个词叫“范式”,随着时代的发展,必然有新的范式产生,老的范式被颠覆。范式最大的特点是不可兼容,你不能拿后一个范式的标准去检验前一个范式。亚当·斯密在《国富论》当中提到,如果是工业革命以前的小作坊,一个人一天做不了一根针,但是借助流水线一个人一天可以做4800根针。这是范式的转变。


但是不管范式怎么转变,有一点是共通的,就是人。你必须把人放在第一位,把人的激情发挥出来所有的问题都可以解决。


我经常说,企业的“企”字去了上面的“人”就是停止的“止”。所以说企业不能停止,要随着时代不断变化。海尔讲,没有成功的企业,只有时代的企业。所有的企业所谓的成功,不要得意,因为你只不过踏准了时代的节拍,但是没有任何企业能永远踏准时代的节拍,因为我们是人不是神。


因此,我们就要去探索怎么样去踏准时代的节拍,那你首先要了解这个时代到底是怎么样,怎么样自我颠覆,创造一个新的管理范式。由于时间关系,我主要从战略、组织、薪酬三个方面来谈一下。


2 战略:让每个员工“做大做强”


我们这次战略的改变是把人放在第一位,打造“人单合一”的生态系统,或者说是人单合一的商业模式,这和传统的完全不一样。“人单合一”是什么呢?“人”就是员工,“单”就是用户的需求,把员工和用户的需求连在一起,那你创造用户价值的同时,你自己也可以体现你自身的价值。




其实,全世界人种可以不同,民族可以不同,但是我认为人性是一样的,所有的人都有两个诉求:第一,我的尊严在什么地方,第二,你能不能给我创造一个公平的机会。每个人的能力都不一样,但是机会应该是均等的。人单合一就体现在这一点,就是说每一个人都有机会去创造用户的价值最大化。


一般来说,传统企业的目标就是长期利润最大化,追求做大做强。当你做到行业第一或者前三,别人就没法跟你抗衡,或者垂直整合,比如做钢铁的把矿山、煤炭也买进来,把铁道也控制了,那就没人能跟你竞争。所谓的规模与范围说到底,一个是做大,一个是做强。你只想企业应该做大做强,但是从来没有人想过把企业里的每个人做大做强,而人单合一的本质就是,不仅仅我企业要做大做强,更重要的是让我企业里面的每个人做大做强。


到现在为止,全行业可以做人单合一的思路还没有。我到美国考察,有个非常著名的经济学家说,美国的企业他都跑遍了,几十人、几百人的企业这么考虑的有,但是几万人的企业绝对没有,海尔是唯一的。


其实,一个企业可能做得非常优秀,但是你只是一个非常精密的机器而已,所有的员工最大是企业的齿轮,最小就是一颗螺丝钉。员工怎么会发挥他的作用呢?


我们不是要出产品,我们要出创造。每个人都有能力去从事创造,去整合全球的资源。著名的乔伊法则说的是,最聪明的人永远在企业外部,公司再大也不可能覆盖全世界最聪明的人。所以,我们现在有句话叫,“世界就是我的研发部,世界就是我的人力资源部”,你的资本、人才都可以从社会上得来。


在推进的时候,我们有一个纵横轴的两位表,现在的一般企业都在用横轴,主要对企业销售收入、利润、市场份额等考核,但是没有企业有一个纵轴,我们这个纵轴是“网络价值”,即联网用户的数量。每一个人把每一个小微做到最好,每个人把自己做大做强了,可以和横轴相辅相成。如果没有纵轴,你这个横轴也可能大,但是不可持续。


3 组织:没有领导,只有用户


每个人头脑都有860亿个神经元,每个神经元都很愚蠢,但是所有连起来,人就是世界上最聪明的。一个电脑不联网就非常愚蠢,联网之后就无所不能。所以说,每一个人必须联网,企业组织要变成网络化的,要颠覆传统的组织层次。


企业越大,层级越多,谁都找不到北,只能找到他的上级。我们现在把它变了,第一个是去中心化,你没有领导,用户就是你的领导,第二个是去中介化,没有什么中间管理层,你自己就是中心。前几年我们在网上受到非常多质疑,就是我们砍掉了一万多名中层管理者, (这些人)只有两个去向,要么你创新,如果不能你就要离开。


牛津大学的左哈尔提出,21世纪的管理应该是“量子管理学”,企业雇人不是我领导你,而是我为你提供服务。她到海尔跟我交流了三次,非常直截了当,“真没想到,我在海尔找到了这种管理的思想。”


现在的海尔没有什么中层管理,只保留像财务、法律、信息等职能部门,只是起一个平台作用,提供各种管理上的资源。这就颠覆了工业革命以来100多年传统企业对员工的定位,现在我们每个人都是创客,每个人都可以决定自己的命运,把自己的价值发挥到最大化。这里面我们变成了“三自”:自创业、自组织、自驱动。


你看像“小帅影院”,(解决的痛点)就是因为网上很多孕妇提出来说,怀孕之后坐在沙发上看电视不舒服,希望看到天花板,他们(员工创客)就说好,我给你创造一个。但我们和传统企业不一样,你觉得行就来创造,出了问题自己负责,你要钱我也不会给你。你要资源可以到社会上找,所以(小帅影院团队)找到了美国硅谷,找来之后谈好条件我们再给你笔钱,然后再找硬件,美国的德州仪器又来了。这些都有了,你要出去找代工,不可以在海尔建工厂,最后他们找到了武汉光谷做代工。


这样就做起来,发展得很好,很多风投看好就进来投资。我们有个规定,员工自创业之后,初始阶段海尔百分百的股份,风投进来你们必须跟投。跟投资金大概上千万,有的人没有那么多钱,就把房子抵押了,他需要承担非常大的风险,当然他也应该有非常大的自信。


4 薪酬:电烤箱的学问


我认为任何企业,不管是大企业、小企业,它的驱动力就在薪酬,如果薪酬没有做好,你不能把他们驱动起来。所以我们说薪酬,说到家就是用户核心。




传统的薪酬有两种:一种叫宽带系统,现在世界上所有的大公司都在用,就是说我分了很多等级,根据员工等级和技能确定薪酬;另外一个就是代理激励机制,股东是委托人,给职业经理人代理人期权,职业经理人必须超额完成利润,才能把期权变现。


我们没有,我们的薪酬取决于你为用户创造的价值,超出部分可以分享。我们有个小微自己提出了“0030”机制:


1.零基薪:如果创造不了用户价值,你就没有津贴;


2.零费用:如果没有现金流,你出差没人借给你钱;


3.员工分享的价值不管大小,必须留下30%作为下一期风险基金。


这个做了之后,我们就把损益表改成了共赢增值表。损益表讲的是收入减去成本、减去费用,剩下的就是利润。而共赢增值表首先看你有没有用户资源,当你有了用户资源,你的产品可以和用户产生价值分享,然后取得收益。


举个例子,我们卖电烤箱,本来卖掉了就算了,但现在越来越多用户围着,就形成了“烤圈”,他们在讨论用这个烤箱烤出什么东西最好?然后我们根据他的要求不断地迭代,等于是和用户共同创造价值。法国的马卡龙可能是最难烤的、最贵的,我们的研发人员给你搞定,他们就很兴奋,聚得越来越多,接着卖鸡蛋的,卖面粉的也跟着进来了,最后形成一个生态收入。


就是说这个产品围了很多用户,用户又带来了很多经销商,经销商又带来很多广告商,最后实际产品本身的价值可能没变,但是这些用户价值是在提高了。传统经济有个铁律就是边际收益递减,这么多用户围进来,生态圈越来越大,就实现了边际收益递增。这是我们人单合一的理论基础,现在还在探索着,很多国外的学者也非常愿意加入进来。


美国的诺贝尔奖得主道格拉斯·诺斯曾说,最好的机制是让每一个人的收益率和社会收益率进一步相等。怎么可以做到?我认为人单合一可以做到,我们搞的创客所有制可以解决这个问题。


去年到海尔来学习的企业有一万家,很多企业过来说,你提出的办法挺好,我们怎么可以学?我说,你学不了。为什么呢?就是一条。我们可以“用户付薪”,你能够放弃这个权力吗?


我们把决策权、用人权、薪酬权都归还给员工。大小任何一个企业的头儿,你不就这三个权吗,谁敢放呢?你会想,我放了之后,用人权不归我说了算,我怎么控制他呢?薪酬权我说了不算了,我怎么控制他呢?你老想控制,怎么能解放员工呢?所以,我曾经打造一个很通俗的比方,就像一个手拿着沙子,你拼命想多拿一些,你能拿多少沙子?很少。但如果你把手掌铺平了,你可以放多少沙子呢?很多。


一开始自主创业的公司都很厉害,一旦创业成功变成大公司,一切按照大公司那套来,组织是合同制的,把人都管控起来。最典型的是惠普,从车库创业起来,成功之后变成大公司就再也没有了当年那个创新的动力。


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