【MBAChina网讯】2003年，两位管理学者制作了一张200人的管理大师排行榜。然后他们问了上榜的大师们一个问题：谁是你心目中的大师?排在第一的是20世纪最伟大的管理思想家德鲁克，排在第三的是诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙，而在德鲁克之后，西蒙之前的则是詹姆斯·马奇(James G. March)。

马奇生于1916年，1953年获得耶鲁大学博士学位。1964年担任加州大学社会科学院的首任院长，1970年成为斯坦福大学的管理学教授，同时也担任政治学、社会学、教育学教授，是名副其实的跨界大师。马奇被公认为是过去50年来，在组织决策研究领域中最有贡献的学者之一，他在组织、决策和领导力等领域都颇有建树。他的代表作除了《决策是如何产生的》之外，还有与西蒙合著的《组织》，与赛尔特合著的《公司行为理论》。

詹姆斯·马奇

马奇认为，组织效率的四要素——胜任力、 主动性、 认同感和不引人注目的协调力———实际上是领导有效性的核心，但这些相比于英雄式的领导，真是太不大气，也不磅礴了。

决定组织效率的四个基本要素

看看有关组织和领导力的两个简单问题：

第一，是什么让组织正常运转?

第二，为了让组织正常运转，在权衡一些事情的时候，容易出现哪些管理偏差?

问题很简单，答案却不简单。然而，我认为，我们可以就这两个问题谈谈几点看法。

现在有一个很大的产业致力于生产有关领导力和最佳领导风格的书籍。在很大程度上，这样的书这样刻画领导力：领导者英雄般的个人特质产生了英雄般的结果。组织、组织历史学家，特别是组织领导者，都倾向于将组织历史个人化，并且赋予特定领导者对历史事件难以置信的深刻影响力。特别是，在讨论组织和领导力的时候，我们经常会不由自主地强调创新、激烈干预和英雄式领导。尽管这些东西也许真的很重要，但是为了理解是什么让组织正常运转，我们也许得从认识次要事情的重要性开始。

如果人们排着长队等待，如果来信、来电无人回复，如果缺少办公用品，如果任务无人执行，那么没有哪个组织能够正常运转。在我们建构复杂的理论以说明基础效率的限度的时候，我们有时忘了一个简单的事实：除非一切都按部就班、秩序井然，每个人都各司其职、各干其事，否则组织无法正常运转。具有这个特点的组织都能正常运转，没有这个特点的组织都不能正常运转，这对于我们来说应该是显而易见的。

例如，假设一个人到美国访问，打算观察人们对交通事故的反应，那么这个人将会发现，在不同的地方，人们对交通事故的反应有很大的不同。假设某地发生了一起交通事故，造成数人受伤：

如果事故发生在佛蒙特州(Vermont)，那么你会看到，附近的居民继续在自己的花园里浇花，似乎不想介入别人的生活。所以，事故受伤者将一直躺在地上，但是隐私不受侵犯。

如果事故发生在佛罗里达州(Florida)，那么你会看到，人们会围观，安慰事故受伤者，告诉事故受伤者，发生这样的事情，他们是多么的难过。

如果事故发生在纽约州(New York)，那么你会看到，人们会和事故受伤者吵架，争论谁应该对事故负责。

如果事故发生在加利福尼亚州(California)，那么你会看到，警察会赶到事故现场，带着护理人员、最先进的设备，还带着一个公共心理医生——是用来安抚目击者的。

如果事故发生在爱荷华州(Iowa)，那么你会看到，警察会赶到事故现场，但是在这之前，附近的居民已经处理了事故，有的用自己的汽车把伤者送往了医院，有的正在清理街道。

以上所列的交通事故反应方式，每种都含有美的元素。但是，我想说的是，通常情况下，最后一种方式，也就是爱荷华方式，是最好的。

出了问题，自然有人迅速将之处理妥当，组织要想达到这种运转状态，其文化必须具备几大特点：权责明确，员工责任意识强，员工胜任自己的工作。这样的文化不一定是自然而然形成的，这样的文化也培养不出多少英雄。

下面，让我说说组织基础效率的四个要素，这四个要素既不新异也不神秘，但是，我认为，这四个要素是基本的。第一个要素，在我看来应该是最重要的一个要素，就是胜任力，其重要性不言而喻。只有组织中的人有能力完成自己的工作，组织才能正常运转。如何鼓励胜任力?传统管理思想给出的建议是，基于能力而非亲疏来任命和提拔;现代管理理论给出的建议是，劳动分工、专门化、常规化和培训。简而言之，胜任力要求让懂的人做事，把不懂的人排除在外。

基础效率的第二个要素是主动性。只有问题在大多数情况下就地、及时、自动得到解决，组织才能正常运转。要达到这一境界，组织需要建立授权机制。授权暗含授予犯错的权利。如果你打算鼓励主动性，那么你需要留给别人一些自主发挥的余地。你还需要设置注意力缓冲，不让所有人看到所有事情。就像父母学会不注意孩子所做的每件事情一样，组织要想鼓励主动性，就得学会忽略小偏差。

基础效率的第三个要素是认同感。只有组织中的人为自己所做的事情感到骄傲，为自己身为组织的一员感到自豪，组织才能正常运转。组织中的人同呼吸、共命运、互相信任、认同集体。培养认同感的主要方式是：整合个人目标和组织目标、在团体规范和社会规范的支持下建立合作文化、培养团体凝聚力和团体效能感。在某种程度上，外部威胁、外部敌人，往往会增强认同感。

基础效率的第四个要素是不引人注目的协调力。只有个体的自主行动被有效地、快速地、低成本地协调起来，组织才能正常运转。如何培养协调力?组织可以通过以下措施培养协调力：常规化、操作流程标准化、信号和信息流动、个人预见和冗员。

这四样东西——胜任力、主动性、认同感和不引人注目的协调力——十分平凡，任何一本标准的管理书籍都会提到。因为它们如此平常、如此标准，所以我们这些自以为是的精明人经常忽略其重要性。实际上，胜任力、主动性、认同感和不引人注目的协调力是领导有效性的核心。它们不大气，它们不磅礴，在很大程度上，它们甚至很无趣。它们代表了另外一种领导观，一种不同于很多管理者所持有的、很多领导力书籍所倡导的领导观。

英雄式领导

领导力涉及很多东西，我不打算一一列举出来。很多领导技能都有一个共同的基础，那就是运用分析和经验作出判断的能力。然而，运用分析和经验进行判断容易出错，领导者并非总是对的。不同的领导者有着不同的弱点，从这个意义上说，组织领导者所犯的某些错误是非系统性的，但是，领导者个人特质与领导者所犯判断错误的特点之间并不存在一致的关系。另外一方面，组织领导者还会犯一些系统性错误。

特别是，领导者角色、领导者职业道路的某些独特特征，容易导致领导者出现系统性的认知偏差。其中最明显的一个就是，领导者倾向于夸大领导和管理的作用，进而夸大自己的作用。和我们大部分人一样，领导者希望自己是一个重要的人。和我们大部分人不一样，他们有很多证据表明他们是重要的人。然而，这些证据也许会误导他们。

随着管理者在组织里一步步晋升，权力越来越大，待遇越来越高，他们就越来越容易陷入管理重要性陷阱，但是他们的行动对组织绩效的影响却越来越模糊。沿着组织等级结构往上看，越往上层，两样东西就越来越模糊，其一是组织目标，其二是组织领导者对绩效的贡献。其症状表现为，越往上层，管理者(以及那些依靠或者仰仗他们的人)对领导地位的象征物越来越敏感。决策流程、决策场景的设置，象征着管理和管理者的重要性;信息的搜集、信息的流动，象征着决策方式是适当的;会议的举行，象征着具体的行动是由当权者决定的;控制流程的引入，象征着系统处在控制之下;评估的开展，象征着管理者对组织的监督是适当的。

因为这些仪式和典礼，所以大多数领导者极有可能夸大自己对成功的掌控能力。我们知道个体倾向于夸大个人行动在控制人类事件方面的作用，在那种历来都很成功的人身上，这种倾向特别常见。成功的人倾向于认为他们的生活事件是他们自己的行动造就的。组织领导者一般都是成功的人。能够走上领导职位的人，一般在历任职位都做得很成功，这样的成功史鼓励他们把其成功看成其行动和能力的结果。

尽管成功的人坚信其成功是其能力、品质和努力的结果，但是成功学研究并不是特别支持这一信念。成功学研究显示，大多数组织中的成功人士，就像生活中大多数其他行业中的成功人士一样，其独特之处在于在生命早期做了两个明智的决策。第一个决策是选择父母。如果你选择了成功的父母，那么你更有可能获得成功。第二个决策是选择性别。如果你选择了男性，那么你比选择女性的人更可能成为成功的经理人。这两个“决策”，当然不能解释成功者与平庸者之间的全部差异，远远不能，但是它们所解释的差异比已知的其他任何因素都多。

除了以上两个决策之外，对于其他个人因素的作用，各种各样的成功学研究很少得到一致的结论。领导者个人特质对领导成功没有任何预测力。研究得出这样的结果，可能是因为研究本身存在问题，研究本身也确实存在问题。研究得出这样的结果，还可能是因为领导者个人特质与领导情境存在交互作用。然而，在我看来，大多数领导力著书者和大多数领导者也许高估了领导者对于领导成功的作用。也许，看看组织中的管理金字塔(有人也许早就这样做过)，把那些明显不合适的人排除之后，我们根本就无法区分不同副总裁之间的区别。

组织领导者似乎容易混淆不可或缺性和重要性，他们也许可以说自己很重要，但是不能说自己不可或缺。由于等级结构制和管理者评价选拔机制，所以，越往上层，管理者越来越同质，在态度、能力、精力和组织忠诚度方面越来越像。另外一方面，越往上层，组织目标越来越模糊，管理者行动和组织绩效之间的关系也越来越模糊。结果，对领导者的评价越容易出现随机错误。极端情况下，评价流程引起的误差变异超过了候选领导者之间的真实变异，我们无法把不同的领导者区分出来。

因此，在正常运转的组织里，高层管理者很可能是有用的，甚至是必要的，但是，既然他们是无法区分的，所以没有哪个个体管理者是不可或缺的。组织领导者自然想成为不可或缺的人，自然渴望证明自己是独一无二地重要，而非仅仅是重要的。但是，如果哪个组织存在一个不可或缺的领导者，那么这个组织就是一个无效的组织。在有效的组织里，我们无法说出一个副总裁与另外一个副总裁有什么区别。

组织何以运行

上文对比了基础效率理念与英雄式领导理念，对比结果不仅令人震撼，而且可能会引起领导者的不安。承认英雄式领导不重要，与他们对自身经验的解释不一致。他们不想它是真的，也不相信它是真的。结果，他们忽略了某些东西，在我看来，对于理解组织如何运转来说，这些东西非常根本。

第一，组织之所以运行，是因为组织遍布平凡胜任力。德国军队之所以有效，不是因为其将军——尽管其将军很能干，而是因为很多德国中士都能有效地、自动地行动。他们知道自己需要做什么，也有能力去完成。专门化是一个有用的、强大的组织工具，但是，如果不管遇到什么问题，都叫专家来解决，那么大部分东西在大部分时间都不能运行。运行良好的组织具有这样的特点：如果组织中的厕所不能用了，有人会自动修好。这一点很难实现，除非组织里的所有基础事务都有懂的人在负责。

第二，组织之所以运行，是因为亚单元和个体具有相互依赖的自主性，也就是说，亚单元和个体可以放手做自己的工作，相互授权、相互信任。工作之间的协调相对不引人注目，更少地依靠外显的干预，更多地依靠相互的预期。我知道你将要做什么，你知道我将要做什么，我们不需要就此进行多少沟通。协作的实现，靠的是非正式安排，靠的是避免大家互相干扰的宽裕缓冲，靠的是不引人注目的信号和信息流动。简而言之，当组织更像帆船而非机动船时，组织运行得更好。

第三，组织之所以运行，是因为冗员。几乎每个人都是重要的，但没有一个人是不可或缺的，不管是在任何一段时间之内还是在任何一个时刻。如果有个任务需要完成，那么一定存在若干备选人员、若干备选技术、若干备选方案。任何一个个人或者亚单元掉链子，都不会对任务完成造成太大的影响。组织中的冗员，就像机械设备中的冗员一样，往往看起来昂贵，容易让人将其去掉，但是如果没有冗员，任何一个部分的失败都容易导致整个组织的失败，随着组织运营规模变大、复杂性提高，这种可能性迅速增加。

第四，组织之所以运行，是因为组织中的个体之间不掺杂个人情感的相互信任。信任的经典形式，例如，在家庭里，与个人情感有关。组织需要一种不同的信任，组织中的个体之间相互信任，不是因为他们私人关系好，而是因为他们都相信对方能够做好本职工作，进而不妨碍自己的工作。特别是，上下级之间，相互依赖性很强，所以信任尤其重要，但是上下级之间的信任也容易掺杂个人情感。

因为我们书写、看待领导力的方式，因为我们要求走上领导职位的人应该经历过一系列的成功，所以，领导者容易遗忘这些不言而喻的道理，容易把自己看成组织的英雄。

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