【MBAChina网讯】企业如人，在成长过程中难免遇到各种风浪、起伏与挫折，在各种各样内外部因素的交错之下，危机的种子就此萌芽生长。在同样的危机袭击面前，有的企业可以镇定自若，在最短时间内平复危机，而有的企业却应对无措，损失惨重。

毫无疑问，对待危机事件的心态、应对的策略、处理危机事件的能力，决定了企业遭遇危机事件之后的结果。而个人，也同样如此，面对危机，处理好他，才可转危机为转机。

前些年，日本索尼公司频频出现产品质量问题，前索尼副总裁天外伺郎没有诿过于人，也没有采取欺骗客户的手段，回避索尼的产品质量问题，而是深刻地反思索尼产品质量出现问题的根源何在。最后他将反思写成一本书，书名叫《绩效主义毁了索尼》。索尼找到了产品质量问题频发的根本原因是企业管理出了问题，是经营方向发生了偏差。索尼挤净了毒瘤，现在终于又回到了健康发展的轨道。

管理学上有一个布伦尼曼法则，是美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼提出的，他认为：有人不喜欢危机，但危机无处不在。危机不仅带来麻烦，同时也蕴藏着无限商机。

《东方企业家》杂志有篇文章对企业危机是这么定义的：企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。

之前，遭遇危机最严重的企业莫过于丰田汽车。丰田也曾经想过掩饰、想过拖延，但是当这些应对策略导致企业更加被动、消费者更加不满的时候，丰田章男勇敢地站了出来，亲自出马，到美国道歉、来中国解释，承认错误，不仅大规模召回有缺陷的产品，而且承诺给予消费者必要的补偿。丰田也在深刻反思：导致今天这一局面的原因是丰田背离了“顾客至上、质量第一”的企业精神，是盲目追求世界第一而铸成大错。

当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。从字面上看，“危机”中既包含“危”——危险和危难，也包含“机”——时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的。

有人到微软去应聘清洁工，但因为没有计算机，不能使用e-mail而被拒绝，他用离开微软时的10美元做起了贩运生意，最后成立了一家挨家挨户的贩运公司。当他去办保险时，业务员讶异于他没有e-mail：“您有这样一家大公司，却没有e-mail。如果你有e-mail，不知可以做多少事。”他说;“假如那样的话，我现在只会是微软的清洁工。”

中国的一句古语：“祸兮福所倚、福兮祸所伏”，辩证地阐明了危机本质的双重性。

危机的危险性不言而喻，危机的机遇性在于，首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清除障碍;其次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。

欧•亨利一生经历曲折，少年时贫穷又多病，从没受过高等教育。后因任职的银行库中少了钱，被捕入狱。在狱中4年，因为要打发时光，他开始写小说，共写了12部。出狱后一发而不可收，他继续写短篇小说。他的作品布局离奇，没人能猜得到结局。欧•亨利把囚房斗室改变成写短篇小说的书房。他的小说行销数百万册，几乎各国都有译本。

1910年，亚拉巴马州居民因棉花田遭到象鼻虫灾害，开始种植其他农作物，经济效益提高，亚拉巴马州从此走上繁荣之路。

1914年12月，爱迪生的实验室在一场大火中化为灰烬，他将这场大火当成崭新的开始，在火灾过后的三个星期，爱迪生便推出了他的第一部留声机。

危机的危险性是固有的，而危机的机遇性必须基于企业成功的危机处理。

2005年在吉化发生爆炸后，含有苯及其他有毒物质的污水泄入松花江，而这条河是哈尔滨的主要水源。随之而来的是，不信任及恐慌情绪在这个城市中蔓延，政府由于担心发生环境灾难决定停止供水四天。

于是，人们疯狂去超市抢购矿泉水和啤酒。原本15元一箱的矿泉水，价格已经翻了一番，两个小时后，已经翻至50元一箱。受到疯抢的还有本地产的哈尔滨啤酒(后面简称哈啤)，但抢购范围只是集中在吉化爆炸前出厂的啤酒上。一位抢购者告诉记者：“其实停水四天，自己消费不了太多的啤酒，只是非常担心，松花江受到污染后，生产出来的哈啤也将受到污染。”虽然社会上开始流传哈啤水源将会受到污染的传言，但是哈啤一位副总经理表示：“由于生产用水一直来自厂内地下80米的深井，自来水只是非生产用水，所以这次停水对他们的影响不大。”但是这种声音在非常时期的哈尔滨显得很微弱。

对多数哈啤消费者而言，他们既不知道哈啤水源的取材，也不了解深井水与松花江水的严格划分，还有一些人对哈啤集团关于深井水的解释存有顾虑。

当时，华润属下新三星啤酒由于水源远在尚志，几乎一夜之间获得了市民的“青睐”。声称拥有绿色水源的新三星啤酒，在哈尔滨停水的第三天，就上演了送水进医院的“生死时速”。整个送水事件都被哈尔滨《生活报》以大篇幅进行报道。“从前没有觉得新三星啤酒的口感这么好。”一位哈尔滨市民开始重新审视这两大啤酒品牌。这样，哈啤面临市场被抢占的危机。怎样消除消费者的不信任以及抢回即将流逝的市场份额，在全面停水的前一天，哈啤高层的深夜会议整整讨论了4个小时。

最终达成共识——节约出一部分啤酒酿造所用的地下深井水，协同香坊区政府在厂区门前开设指定供水站，设置4个水龙头，免费向市民供应最优质的地下深井矿泉水。同时哈啤集团还派出了印有哈啤标志的两辆流动供水车，为街区的孤寡老人“送水上门”。此外，哈啤集团所在的哈尔滨市香坊区区委书记也出现在供水点现场，并“举杯畅饮”。哈尔滨的各大新闻媒体纷纷出现以“哈啤雪中送炭”、“滴水成泉爱心荡漾”为标题的文章。随即，哈啤首席执行官程衍俊对外表示：“我们一直致力于帮助我们工作和生活的社区。我们也希望借此向我们的消费者重申我们与受灾地区的人民共度这一困难时刻的决心和行动。”树立公众形象并不是最终目的，改变消费者的认知以消除其消费恐慌心理才是真正目的。

转机在水遭到污染后的第三天开始出现：一些看到媒体报道的民众开始拎着盛水的器皿，排队出现在哈啤的供水站。在品尝了80米的深井水后，有更多的男性市民评价道：“自己常年喝哈啤，现在才知道，酿造哈啤用的地下深井水很不一般，这回一喝这里的地下深井水，更是得到了最好的印证。”自此，哈啤打造的深井水的理念开始被广泛传播。黑龙江电视台节目中开始出现更多打着“深井水”理念的饮料广告，“一看就是在学哈啤。”哈尔滨市民则认为，“深井水”的理念是哈啤第一个创造出来的。哈啤又得到了消费者的信任，不但打开了更大的市场，还使品牌深入人心。

可见，危机既可给企业带来损失，也可以给企业带来启示和机遇。从危机中得到的教训往往是深刻的，而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。从危机中找到突破口，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么，危机就有可能成为转机。

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