【EMBA讲师】杨壮：我们为什么需要三元领导力

北京大学国家发展研究院

2019-09-23 10:20 浏览量: 2870

【EMBA中国网讯】本文根据国发院金光讲席教授、BiMBA商学院联席院长杨壮2019年9月5日在SAP年会人力资源分论坛上的主题分享整理。

今天是一个和平的时代，也是一个动荡的时代。表面上没有大的战争和冲突，但国际变局、技术迭代、企业竞争等不断，尤其是经济难题加大，企业裁员消息频频，带给我们内心的动荡并不小。

动荡性又由三种状态组成，即不确定性、复杂性和多元性。

先说复杂性。今天世界的信息产量是历史上的无数倍，而且5G的到来又使文字、图片、视频内容的创作与发布更加便捷，使信息进一步保持爆炸的状态。面对如此巨大的信息量，我们的第一感受恐怕都是复杂，这个世界日益复杂，你没有见过、听过的，你过去不可想象的、无法接受的，都可能扑面而来，有点无所适从。单一的思维和单一的系统越来越难以驾驭。

紧接着是不确定性。当单一的思维和价值观无法驾驭整个世界，就意味着发展方向有了更多的不确定性。这种不确定性既来自AI、无人驾驭等技术的发展，也包括法治、道德等社会力量的博弈。在人力资源上也体现得很明显。今天你还处在一个巅峰职场，明天你的公司可能就被新技术颠覆。很多以前看起来大到不能倒的公司，几乎在一夜之间坍塌。

最后是多元性。我最早感受多元性是在美国。精英与大众，白人与黑人及少数族裔，从价值观到利益诉求都有很大的不同，极难调和，更奢谈一统。今天的中国也开始更多地呈现出多元性。国企、民企、外企并存， 50后还没有完全退出职场，60后、70后已经主导，80后、90后也逐步成为中坚力量，00开始登上职场的舞台。从50后到00后，这50年是中国巨变的50年，不同年代的人成长环境和价值观有着巨大的差异。我们在管理上必须面对多元性。人力资源的感受恐怕最为直接。

动荡的时代，人就不容易沉下心来做事，心不沉下来，就不容易有深刻的思想和深邃的洞察力。最近在中国一家顶级公司调研人力资源问题时，首席人力资源官告诉我，她们今年面试了数百位北大、清华等一流大学的学生，但合格的极少。我就问对方，到底是专业能力、品格态度，还是别的什么问题？对方给我的答案是缺少洞察力。这些学生，每个人几乎都能给出问题的标准答案，但没有人敢于挑战问题本身，没有人愿意做更深邃的观察和反思，更没有提出独到的价值判断。

因此，今天的人力资源几乎都面临一个同样的悖论，一方面大量的企业在裁员，满地的求职者，另一方面却是很难找到特别理想的人。

在这样的时代，人力资源应该怎么办？怎么配合CEO做好人力资源的整合与提升？怎么推动决策层做好组织和制度的变革，以真正实现以人才为本？因为对于组织而言，手段和目标都是通过人才的汇聚、激发与成长，使整个公司能在动荡的时代依旧乘风破浪，而不是摇摇欲坠，甚至被颠覆。

在这样的时代，首席人力资源官是不是需要领导力？需要什么样的领导力？这是我最近经常思考的问题。

领导力是商学院的核心课程之一，这一领域的研究很多，理论也很多。无论是CEO，还是CHO（首席人力资源官），我都比较倾向于三元领导力模型，即战略领导力、专业领导力和品格领导力。

战略领导力

CEO也好，CHO也好，首先都要有战略领导力，因为这是整个组织的方向，甚至灵魂。如果没有战略领导力，员工可能追随你不知道为了什么，有什么意义。今天的90后员工可能家庭物资条件已经很好，对他们而言，工作不再只是谋生，而更要有意义。

战略领导力又有四个维度。

第一，核心价值观（Core values）。乔布斯曾说过，把每一天都当作生命中的最后一天。如果在最后一天你要从十件事情里选择自己一定要做的三件事情，里面就有你的核心价值观。所以我把价值观定义为两条：一个是行为的动机，你究竟想做的都是什么事情，二是选择的排序，你最想做的是什么事情，你认为最正确的是什么事情。对于乔布斯来说，行为的动机就是改变世界，他的口号就是：活着就是为了改变世界。然后是怎么改变世界，他在排序上选择了技术优先，最终回归苹果公司，而不是继续动画片事业。西点军校每年从哈佛、斯坦福、牛津等院校中挑选20个人，请他们对当世的重大问题展开讨论，我给北大也争取到两个名额，但每年面试的时候，这些高智商的孩子没有自己的核心价值观，令人忧心。

第二，梦想和使命（vision/mission）。梦想、使命、愿景和极强的成功欲望对于做成一件事都是不可或缺的。中国企业家任正非、美国企业家乔布斯和马斯克，这方面可以看得很清楚。以色列前总统佩雷斯临去世之前两周，我带着国发院EMBA和中国企业家俱乐部的多位成员访问他。我记得很清楚，他40分钟里谈的主题是“怎样让年轻人心中有梦想”，这也是他从2014年离开政府之后一直在做的事情。他的信条是：“你的梦想有多大，这个世界就有多大”。有学员问他，你有这么大的成就是不是感觉很自豪？他的回答是，“如果在临死前，你的梦想小于你的成就，你就失败了；如果梦想大于成就，你就成功了。”因此，按照他的逻辑，那些最终成就出乎自己意料的人，可能反而是失败的，因为他不曾有过足够大的梦想，因此他所取得的成就未必是他本来有可能取得的最大成就。中国人的理念是“摸着石头过河”，走一步看一步。佩雷斯的思维可以给我们很多启发。如果CEO和人力资源没有长远的梦想，只想完成今天的业绩，对员工的魅力就是不够的。今天的互联网时代，本质上也是一个量子时代，随机性不应该成为战略的主导，主导的一定是梦想。

第三，洞察力（Insights）。要真正有战略洞察力，能够透过现象看本质。丘吉尔在第二次世界大战期间临危受命出任英国首相，但当时几个大国的领导力都想跟德国人讲和，他们当时都还对希特勒抱有幻想。丘吉尔却发表了最著名的讲话，要和德国人战斗到底，在田野里战斗、在海岸上战斗、在空中战斗，誓死不屈。这是因为他有深邃的洞察力，对希特勒的本质看得很清楚，根本不存在讲和的机会，但一般人看不清楚，对此还有幻想。

第四，判断力（Judgment）。就是通过权衡和抉择，做出正确的决策。一般来说，判断力主要是对“事”，但人力资源管理者主要是对“人”。稻盛和夫提出一个成功方程式：成功=思维方式（-100到100）×热情（0到100）×能力（0到100），这个方程看起来和我们印象中的“三因叠加”很像，但要注意到：这个方程里的【思维方式】的起点是负100，不是0-100，这是最有意思的地方。这也就是说，如果一个人的思维方式有问题，结果可能是负值，而且可能极大。因为在稻盛和夫的理念中，思维模式最为重要，人首先要做正确的事情，这涉及价值观问题，价值观错了，越努力、能力越强越可怕。其实才是热情，因为热情是后天的因素，是努力和勤奋的典型代表，努力和勤奋也有助于提高能力。能力当然也重要，但能力既有天生的因素，也有后天的热情勤奋使然。人力资源一定要学会用稻盛和夫的理念去判断人，而不是简单地看业绩。

专业领导力

专业领导力首先是专业主义精神。英国管理学家丹娜•左哈尔著有一本书，叫《量子领导者》，我几年前翻译过来。量子时代和传统的牛顿物理学时代有很大不同，量子物理学让我们认识到这个世界不是牛顿万有引力定律般的确定性，而是充满了不确定性，充满了随机性和相互纠缠，往往需要我们快速的、有效的决策。没有专业的领导力，快速决策的可靠性太低，组织很快就会遇到问题。

对于专业领导力，我比较关注如下几个方面：

第一，专业主义的信念。在管理中，专业主义首先是清晰的定位和专注的进取，要深刻理解和敬畏专业这个词。中国很多组织机构里都是某人销售或技术研发做得好，然后就转向管理。其实管理和业务不是一回事，管理是一个独立的专业。就像很多老师讲课很好，但不一定就是好的教务主任或院长，讲课和行政不是一个专业，需要的核心能力不同。

今天我们流行的词叫跨界，也有人称为斜杠青年，但这和真正需要的专业主义精神是不一致的。专业主义是一个哲学理念，是一种深刻而专注的思维方式。对于专业领导力，苏格拉底说过：“一个如果最清楚应该做什么和怎么做，往往最容易获得其他人的服从。”在探险中，我们一定听从野外生存专家的。在手术室，我们一定听从主治大夫的，这就是专业领导力，应该做什么、怎么做，他最清楚。今天的悲剧是，大学老师没有多少人真正专注于如何把课讲好，往往既想做课题，又想当公司或政府的顾问，还想当系主任，甚至院长、校长。医生也不专注于病理的研究，而是飞到各地去做手术赚钱，甚至由回报的多少决定开什么药，而不是病人最需要什么药。教师和医生是中国人最尊重的两个职业，也是最能体现专业主义的两个职业，但这两个职业也在业余主义的时代沦陷，令人痛心。

作为人力资源官，专业主义就是根据组织的愿景、使命，专注于找到对的人，并用对的制度激活人。21世纪是技术暴发的世纪，但技术的背后是人，人的背后是洞察力、价值观。苹果CEO库克说，“我不担心机器变得像人，我更担心人变得像机器。”人力资源就是要找到卓越的人才，培养卓越的人才，以人为本，以美好生活为本，让最优秀的人做最有价值的事情。

第二，推动组织变革。人力资源官的关键不仅是招聘，不仅是招到对的人，更重要的是以专业主义积极推动组织变革，甚至成为组织变革的领导者，让组织成为一个为人才服务的组织，成为一个向善的、充满生命力的组织。左哈尔的《量子领导者》书中有一张图，对比了传统组织结构和量子组织结构之间的差异。在传统组织结构里，实行的是至上而下的金字塔管理，领导高高在上，其次是员工，最下面是客户。而在量子组织结构里，员工在最高层，然后是用户，最下面变成了领导层。在我所遇到的企业家之中，只有稻盛和夫真正做到了这一点。员工第一是他一贯的理念。

面向未来，组织变革已经成为人力资源的第一主题。德勤（Deloitte）在《2016年全球人力资本趋势报告》中，询问130个国家、超过7,000家企业受访者：“你认为什么是人力资源管理最重要的挑战？”结果除了政府部门，各行各业都将“组织设计”视为第一要务，重要性排序甚至超过了传统上最重要的“领导力”与“组织文化”。在组织变革中，首席人力资源官和人力资源团队应该发挥最重要的作用，要在反应速度和决策效率上提高，要走出权力的误区，建立扁平化的组织。

第三，洞察未来。人力资源在专业上还必须开始思考人才与技术的关系。在数字化的时代，新技术层出不穷，很多技术对公司的运营模式会带来深层的影响，甚至颠覆。AI还能直接影响人力资源的招聘与管理，因为越来越多的工作面临被替代的风险。麦肯锡近日发表的报告认为，到2030年，全球将8亿人口的工作被机器替代，中国大概有1亿人会受到影响。据麦肯锡预计，在自动化发展迅速的情况下，3.75亿人口需要转换职业并学习新的技能。在自动化发展相对缓和的情景下，也有大约7500万人需要改变职业。人力资源没有这方面的专业认知，就无法在选人、用人、培养人上做出战略性的判断。

品格领导力

品格领导力也非常重要，我最关注三点：

第一，正直诚实（integrity）。在过去的10年-20年中，社会上伪善和假大空的话太多，在关于领导力的调研中，著名领导力专家库泽斯曾经做过30年的研究，他发现领导者的人格并没有随着社会的变化、技术的更新而发生巨变。他跟踪研究了7500人，每隔7-8年就进行一次测试，观察领导者四个主要品质的变化。结果发现领导者最重要的四个品质变化很少，而且这个四个品质中，【真诚】一直高居第一。然后是有预见性，即我们所讲的战略领导力，第三是称职胜任，即我们讲的专业领导力。最后是鼓舞人心。

第二，包容开阔（Broad-mindedness) 。中国企业家和管理者一直以来的大问题就是包容性和开阔性不够。所谓包容性不够，一是容不得不同意见的人，一个人的观点容易自我加强，不容易改变，异己有时候像一面镜子，是一种难得的制衡和纠错的力量。领导人如果很强，决策又正确，企业发展可能一日千里。但领导人一旦有错，又没有人指出来，往往也会让整个企业万劫不复。我们一定要认识到，包容性发展的可持续性更高。中国企业家和管理者包容性不够的另一种表现是容不得别人比自己强，强将手下无弱兵，但也不许有更强的将，害怕别人超过自己，因此对强者会千方百计的排挤走，而不是让贤，甚至为他们创造更大的舞台。我们要知道，必须有越来越强的人，组织才更有前途。因此，中国管理者这两方面的包容性不够，对未来的进一步发展，尤其是国际化发展将是一个巨大的限制。与包容性同样重要的是开阔性，中国已经改革开放40多年，但很多人依然没有足够宽广的视野，还是盯着自己的一亩三分地，公司之间的协作不够，公司内部也是部门墙林立，这都会严重地影响协同与创新。

第三，坚毅（Grit）。西方有一本书叫《Grit》，翻译为毅力、坚韧，也有人称之为韧商。这本书出版以后在西方风靡一时。这个世界上的聪明人很多，但取得非凡成功的并不多，那些聪明而没有取得巨大成功的人，主要不是运气不够好，而是韧性不够强。中国古代的兵法大师孙子对于【将】有一个经典表述：“将者，智，信，仁，勇，严也”。这其中信、勇、严，都和坚毅有关。守信、勇敢、严格都是对承诺的坚守，对使命的坚持。著名管理学家吉姆•柯林斯（Jim Collins）著有《基业长青》一书，他也总结过第五级领导者的两大特质。第一个特质就是坚定的意志（hardiness），第二是谦逊。西点军校也高度推崇坚毅。我多次访问过西点，问他们为什么成功时？他们给出的答案，第一个词总是Hardiness，甚至告诉我说，没有别的，就是足够坚韧。就像一块大岩石一样，你轻易砸不开，摔不碎。

最后做一个简要的总结，一个好的领导者必须具有三元的能力，甚至更多。库泽斯与波斯纳（Kouzes & Posner）合著有《领导力》一书，很有影响力。两人经过长期观察，总结出卓越领导者应具备的五大行为特征：以身作则 (Model the way)，共启愿景(Inspire a shared vision)，挑战现状(Challenge the process)，使众人行(Enable others to act)，激励人心(Encourage the heart)。

我所讲的三元领导力也好，库泽斯与波斯纳的领导力五大特征也好，有一点是高度一致的，那就是领导者需要的不仅仅是某一项专业的能力。复合型人才（multiple majors）更容易最后成长为领导者。

我最近看一些重要企业的人才招聘，条件说得并不是十分清楚，大概是希望“最好有潜力”。为什么会这样？就是因为今天的世界如此多元，要想描述清楚很难，公司也不知道未来都会遇到什么样的场景，只知道需要有潜力的、复合型的人才。

什么是专业型人才？什么是复合型人才？我举一个中国和印度程序员在美国发展的例子。华人程序员在美国做了十年以后基本上还都在写程序，但印度程序员十年以后很多都成了中高层管理人员，在全球500强高管中，印度人或印裔的比例远远高于华人或华裔。虽然造成这一结果的因素不只一个，但我们必须承认印度人在美国公司里的综合竞争力比华人高。

我在北大经常组织跨文化领导力论坛，最近来分享的印度精英很多。这些印度精英很看好中国，同时也很看好印度，而看好这两个东方古国的一个共同点就是这个世界正变得越来越复杂，而中国和印度一直就是非常复杂的人文环境，中国人和印度人驾驭复杂的能力很高，这在一个复杂的时代渐渐体现出优势。

因此，只要主导这个世界的依旧是人，而不是机器，领导者最需要的能力就是驾驭复杂的能力，三元领导力只是一个基础，并非全部。