【MBAChina网讯】2019年6月23日，在第18期北大国发院EMBA论坛上，A.O.史密斯集团公司高级副总裁兼中国区总裁丁威先生第三次做客北大国发院，为北大国发院EMBA及潜在申请人解构百年家族企业A.O.史密斯基业长青的密码。

企业家为什么要向美国的制造业企业学管理？

北大国发院BiMBA商学院联席院长杨壮在开场致辞中给出了解答。杨壮教授在多年的跨文化领导力研究中发现，跨国公司在中国的高管，通常四五年就会换人，而丁威先生能在22年的经营中获得总部的信任与支持，实为难能可贵；同时，在世界形势复杂多变的今天，跨国公司在中国该如何应对全新的挑战？与A.O.史密斯的多次接触，也让杨老师了解到这间公司在中国有着极为独特、行之有效的人力资源体系，为其产品的不断创新保驾护航。商学院的学生该如何借鉴？

带着这样的思考与疑问，我们走近了A.O.史密斯这家有着145年历史的家族企业。

A.O.史密斯1874年，成立于美国威斯康辛州；1936年进入热水器生产领域，是全球最大的家用热水设备及商用热水炉生产企业之一，是美国纽约证券交易所上市公司；2018年，公司全球营业额约32亿美元，全球雇员近16,300人，全球9个国家拥有26家分支；在2016年美国《财富》杂志全球商业领袖的评选中，A.O.史密斯集团的CEO排名第34。

“A.O.史密斯公司最大的特点是敢于变化”

与金融业、高科技行业不同，制造业给人的印象是科技含量低、利润薄。但是，A.O.史密斯（中国）（以下简称“A.O.史密斯”）作为一家致力于中高端家电市场的企业，其利润率多年来却保持在行业平均值以上；其固定资产回报率也多年来高于行业。2018年，在电热水器、燃气热水器、净水器和空气净化器几个品类中，A.O.史密斯的市场占有率都是第一名。它是如何做到的？

丁威引用了A.O.史密斯家族祖孙三代在演讲中对公司特点的诠释——敢于变化。在145年风风雨雨的历史中，公司看准行业变化趋势，勇敢地砍掉了经营得正红火、市占率达到90%的汽车底盘生产线，转向做压力容器；在美国农业高速发展时期，A.O.史密斯做过粮仓；在中国，A.O.史密斯还抓住了燃气快速热水器的市场机遇，快速跟进，甚至很多产品还反向输出美国。

敢于变化来自于眼光，更来自于底气。A.O.史密斯的底气到底是什么？

为什么A.O.史密斯一做就成，一做就是行业第一？

A.O.史密斯公司选择新品类进入，有两个重要标准：第一，该品类处于朝阳行业；第二，公司能占领技术制高点。与一些着眼于中低端市场的家电企业不同，A.O.史密斯不会选择价格竞争的路线，因此寻求技术突破、解决行业痛点就成为他们的努力方向。

当中国政府已经在雾霾治理上初见成效时，空气净化器市场也进入了白热化竞争阶段。这时，A.O.史密斯公司根据中国新的市场特点，把空气净化器研发的方向转向了除甲醛，并让除甲醛的效果可以用数字屏显示出来。技术开发的过程是艰难的，但只有诉诸量化指标，消费者才能切实感受到空气净化器的作用。事实证明，这款产品也赢得了市场的青睐。

另一项在研发上实现本地化的案例就是软水机。软水机在韩国，有人可以上门提供相应的美容产品和服务；但是在中国，上门销售产品、服务并不被民众接受，A.O.史密斯公司因此就着手开发可以放在家里、消费者可以自助使用的壁挂式美容洗浴软水机。一代又一代的产品改进，终于使得今年的A.O.史密斯美容洗浴软水机开始悄然走红。

在A.O.史密斯公司，有工厂的地方，旁边必有研发中心。而在研发人才方面，A.O.史密斯公司有一句口号，“有钱就招工程师”，工程师成为了企业最核心的资产。

没有换位思考，就没有“四个满意”

A.O.史密斯是百年企业，百年的企业灵魂在于其价值观——保持赢利性增长、不断创新为客户创造价值、集体合作一视同仁、遵纪守法造福社区。15年前，A.O.史密斯（中国）公司把这项价值观表述本地化为四个满意：股东满意，员工满意，客户满意，社会满意。

“四个满意，分出先后，相对容易；四个满意，不分先后，恰恰是对管理者最大的挑战”，丁威解释道。

当公司发展顺风顺水时，四个满意同时做到，似乎不难；但当公司面临挑战，钱不够分的时候，每个人行为的准则该是什么？

“从口号到行动”——A.O.史密斯公司从不把价值观仅仅作为口号，而是找到行动的现实路径。结合工作中遇到的每一种情境，每一个案例，管理者都在带领员工，“把四个满意过一遍”，无论顺境逆境，大家一起“扪心自问”，换位思考，找到做事的准则与方法。

价值观推动行为，量化管理、制度建设是关键

今天，有自己价值观的企业很多，但真正能把价值观落地的企业却凤毛麟角。二者之间的鸿沟靠什么来填平？A.O.史密斯的选择是——建立设计合理、易于实施的制度。

车间里的班组长只要发现哪个工人做了好人好事，就可以马上发给他一定金额的红包作为奖励，同时将奖励的事由公之于众，接受全员监督；员工向企业提出的合理化建议，只要被采纳，其产生效益的一部分给到员工本人；员工通过向企业提供改进建议，还可以积分换礼，手机随时兑换网上商城的商品。

每年的价值观推动活动，全员参与率达到80%；公司还将价值观的要素具体化为客户满意奖、产品创新奖、管理流程改进奖等多个奖项，鼓励员工以公司价值观为行为准绳。

“所有难以量化的抽象概念，都要量化”，丁威点明了撬动员工按照企业价值观方向去行动的那根杠杆。

另一方面，公司非常注重培养有能力、有干劲的高潜力人员。这同样不是口号，而是行动——每个经理每年带领的高潜力人员比例必须提升，除非这一类人员在团队中占比达到了60%，也就是三个人当中至少要有两个人具备高潜力。

如此对基层、中层、高层人员选拔、培养和调动的高要求，离不开企业强有力的人力资源的支撑。因此，在A.O.史密斯公司，唯有人力资源部门与工程师部门“享有”同样的高薪待遇。

不过，量化管理、制度建设、薪酬激励，价值观推动行为，有硬性的一面，也有柔性的一面：A.O.史密斯公司通过卓越领导力建设项目，提升中高层管理者的同理心，让大家学会尊重下属、同事，更多欣赏别人的优点，反省自己的缺点。“如果参加完培训项目，还没找到自己的缺点，那参加这个培训就太失败了”，丁威让我们看到领导力就是在与自己的人性作斗争。

虽然自身走得稳健，但面临线上电商的冲击，原来把力量主要放在线下的A.O.史密斯公司开始着手渠道变革。

创新，从口号到行动，让我们拭目以待A.O.史密斯公司在新的市场变局中新的行动！

企业家与学者之对话

演讲之后，北大国发院金光讲席教授、BiMBA商学院联席院长与丁威先生展开了精彩对话。我们撷取其中三个精彩问题，以飨读者：

杨壮提问1：现在很多企业的年轻员工很不稳定，九零后似乎很难管理。人力资源，对此应该做出怎样的变革？你怎么看待996？

丁威回答：九零后需要的是领导者的支持、重视，他们希望参与到有挑战性的项目当中。我们好几项重大的技术创新都是年轻人做出来的。

我们的领导者也给年轻人很大支持，很多重点项目的微信群，高管在里面都是24小时值班，凌晨三点有人提问，都会有领导给与解答，或帮忙寻找、提供资源。

所以，我们从来不提倡996。公司不占任何人便宜，四点半就下班，公司大巴就等候在那里。经常加班，会被视为效率低下，必须做管理改进。我们是结果导向，对于必须完成的项目，所有人要全身心地投入，而不是把关注点放在几点上班、几点下班上。

杨壮提问2：您在演讲中反复提到“同理心”三个字，你们在选人、用人上如何了解一个人的“同理心”？

丁威回答：在招聘、用人环节考察同理心并不容易，有时我们可以看看员工日常的一些行为。比如，有的员工主动跑到汶川地震的地方去救灾，有的员工自己就参与助学活动，这些人都令我们印象深刻，他们的同理心更强。

杨壮提问3：当前，外资企业在中国的经营遇到了一些挑战，同样，中国企业在走出国门的时候也有文化上的冲击。您任何看待企业经营的跨文化问题？

丁威回答：文化分为一般的生活文化和公司文化。一般的生活文化影响不大，但公司文化非常重要。在跨国经营的时候，一定要寻找认同公司文化的本地人才，这样才能有共同的做事准则、价值观。我刚到A.O.史密斯公司的时候，就在很多微小的细节上感受到公司对员工的关怀、尊重，这也是我22年服务这家公司的重要原因。

（张彤 撰稿）

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