管理学大师彼得德鲁克（Peter F. Drucker）管理思想有这样一个描述：“知识将取代资本、土地、劳动力，成为重要生产要素”。知识包括“数据、专业知识、想法、洞察力等智慧资产”。资本、土地、劳动力是工业经济时代的生产要素，而知识（主要体现为非结构化数据）是数字经济时代的第一生产要素，而知识管理是数字经济时代涌现出来的一种最新管理思想与方法, 它融合现代信息技术、知识经济理论、企业管理思想和现代管理理念。是现代企业增强竞争力和创新能力的基础管理活动，最终目标是打造数字型企业、智能型组织。

下面以C企业为例介绍企业知识管理的三层演进模式。

1、C企业特点

C企业是中国通信服务股份有限公司（港交所上市）的下属咨询设计战略单元，公司系通信、信息化、建筑和节能环保咨询、设计和总包的甲级咨询设计企业，企业的主营业务来自于国内各省市以及东南亚的各类项目，因此是典型的项目型企业。确保组织内部知识资产的统一配置是实现知识资本增值的强大推动力。知识管理是管理学领域一门实践学科，它没有固定的模式，“一千个人心中有一千个哈姆雷特”，要有正确的理念、思路、方向，需要结合业务特点、发展阶段进行迭代发展，因此在本企业中经历了不断摸索、提升，自2012年开始进行了三个阶段的摸索和实践，不断迭代发展，具体总结为三个阶段：知识库——知识管理服务——知识服务管理。

2、第一层进阶：知识库

（1）知识库：通过FTP文档存储服务器的方式将组织机构中的所有文档进行归类整理，实现检索、上传、下载、权限控制功能。

（2）知识树形结构：将本企业的上传文件按照专业技术方向的分类方式进行目录树架构法统一分类整理。即按照通信、建筑、信息化、节能环保等四大业务进行分专业单元三层深度汇总，是专业纵深方向的技术积累。

（3）知识地图：对纵向的知识树形结构进行横向的知识体系梳理，比如说智慧城市咨询设计业务，可按照国家政策、标准规范、研究成果、知识产权、获奖、项目成果、国内外案例等维度进行统一从知识树形结构中进行横向链接整理，形成就某一个专题的门户。

（4）知识评价：所有人员上传的资料名称进行EXCEL台账整理，并进行专业分类，组织专委会专家进行星级评定，从资料的权威性、实用价值、使用需求、科学性等维度从一星到五星进行评定。

（5）现场培训：通过现场培训的形式，将隐性知识显性化，员工通过现场学习、考试，获得相应的学分，学分作为员工岗位提升的前置条件。

3、第二层进阶：知识管理服务

（1）知识管理五层金字塔结构

经过第一进阶的运营，充分结合企业特点打造知识管理五层金字塔平台架构：即可以实现公司级、专业级、部门级、团队级、员工级知识五层知识体系，满足全公司各层面的知识管理运营需要。经过广泛需求调研、方案策划、DEMO效果调研、定制开发、调测优化之后上线。

公司级知识管理管理实现PC端+移动端全覆盖，全公司知识资源统一检索；专业级通过专委会知识地图编辑实现将全公司的技术资源进行梳理，形成体系化的专业资料目录和快速路径，通过公司OA主界面实现热点资料快速推送；部门级知识管理致力于引导管理部门分享管理资源和流程指引给*员工，引导生产院结合自身业务特点形成基于本部门的知识管理氛围，并能够将资料协同分享给其他部门；团队级知识管理满足跨部门项目（任务）团队内部的协同分享，并能够将资料沉淀下来形成公司知识过程资产为其他同类项目借鉴使用；个人知识管理使每位员工能够结合自身职业生涯规划，在线收藏全公司的知识资源形成“我的知识体系”，并为未来的虚拟桌面办公打下基础。知识管理平台还打通与培训平台的接口，可根据需要与行政管理、研发管理、项目管理等系统打通，形成支撑全公司运营的知识管理大平台。

（2）CTE沙龙

引进国际知识管理专家野中郁次郎教授的SECI（社会化socialization、外在化 externalization、组合化combination、内隐化internalization)过程方法，消化这套理论，结合企业实际，形成知识管理“隐性知识显性化”（The Conversion of Tacit knowledge into Explicitknowledge,简称CTE）工作流方法，重点关注新技术新业务的实施经验的跨部门分享，新业务的快速迭代和跨部门团队经验复制。工作流为：调研各部门对隐性知识显性化的需求——聘掌握该项隐性知识的人员为讲师——以讲师为中心建立该业务的跨部门知识团队——资料发布、现场培训——培训视频在培训平台远程反复学习与自我钻研——培训讲师持续远程辅导提升团队和交付能力，从知识管理层面支撑公司新业务的市场份额增长。

（3）知识管理打通与培训管理、行政管理、研发管理、项目管理的流程渠道，形成了支撑全公司运营的知识管理服务，将公司的隐性知识快速转化为显性知识。

4、第三层进阶：知识服务管理

（1）融入1T3M科技创新管理体系

知识管理支撑公司技术规划中技术体系的落地、研发管理、技术品牌管理，公司所有研发的基础资源积累全部来自知识管理，同时知识管理将研发成果推送到公司各个信息系统相应需求接口；知识管理里也成为公司技术品牌对外宣传的资源池、拼装工具；知识管理成为了企业科技创新对内支撑的服务窗口、平台接口；公司《1T3M科技创新管理体系架构与实践》先后获得了南京市及江苏省企业管理创新成果一等奖、国家级企业管理创新成果二等奖。

图2：1T3M科技创新管理体系图

（2）围绕企业核心价值链开展知识螺旋式管理

C企业是典型的项目型企业，每年大大小小的项目有2万多个，大的项目有几亿、千万级，小的项目可能只有几万，企业的营收和现金流就来源于这些项目，企业的核心价值链就是项目开展的全生命周期，因此知识服务管理就是围绕项目开展的策划、投标、实施、交付、回款、总结等全过程进行全过程的知识服务。将前两个阶段封闭自循环的知识管理变成支撑企业价值链的输入输出的开放型、信息双向流动的知识管理服务模式。

（3）知识工程

知识工程是从知识库中萃取高阶知识，此处的高阶是指借助人工语言融合计算、技术、软件编码在内的工具化过程，核心目标是建立人工智能专家系统，由人的学习转变成机器学习，并不断通过提高机器学习的效率、升级机器学习系统。通过由知识管理向知识工程的转化，从知识库中进一步萃取对项目开展最紧密相关的模块化工具，实现项目的模块化组装，提高项目交付质量、交付效率。

图3：知识工程与传统知识管理的关系

（4）形成隐性知识显性化企业氛围

隐性知识显性化需要发挥员工的积极性，自发分享自己的工作经验和项目收获、研发收获，这些经验、做法通常只在员工的大脑中，且随着其工作岗位调动、离职等原因而消失，这些也属于企业的过程资产，应该充分发掘和保留，传统的做法是举办现场培训课程，但较高的组织成本、学习成本导致效果有限，因此C企业发起了项目总结阶段的CTE视频化方法，通过制度规定和奖励双重激励措施，按照固定格式、工具和方法，让项目实施人员将实施经验通过自主录制屏幕视频进行上传至项目结束阶段，只有项目经验总结审批成功之后项目才能结束，才能计入相应的工作产值。且通过这个方法，员工开展项目尝到了甜头，发现这种协同分享模式也有利于自己今后项目的开展，渐渐从激励变成自主、自愿、自发的行为，这种分享氛围蔚然成风。

5、总结

从国内外高校、企业知识管理理论和实践来看，基本也是沿着“知识库——知识管理服务——知识服务管理”这条演进路上不断演进，本次将知识管理的具体做法“干货”总结提炼出来，希望C企业的实践经验也能给正在做知识管理的企业提供有益借鉴。

编辑：刘晔