【MBAChina网讯】我们经常听到关于管理概念的直觉认知：管理的概念：管理就是管人理事吧;管理的成就感：我的公司有2万名员工;销售额100亿;管理的权力感：我现在管着多少多少人

也经常听到管理者这样的苦恼：

我的员工需要培训了，他们已经听不懂我的讲话了;他们做得完全不是我所希望的，他们怎么就不能领会我的意图呢?我的人力资源不行，有没有好的人才推荐给我?

也会听到来自员工的心声：

我希望能够跟对一个好上司;我必须努力工作来报答上司的知遇之恩;我的上司的指令根本不对，事实证明也是……

以上这些不谐的声音，皆是对管理的理解出现了偏差。所以我们有必要对管理的定义给予准确的认知。既然我们讲到要释放管理的效力，以弥补30余年中国企业实践与理想之间的差距，那么我们到底要在管理上做出哪些努力呢?

什么是管理?

“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。——斯蒂芬·P·罗宾斯”

我比较认同这个定义，如果再往前推进一步，我对管理的理解是：管理是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。即管理包括三个要素：人、资源、目标。下面用5个角度给予具体阐释。

1.决策干什么?

管理所做的决策，就是让下属明白什么是重要的。

我们经常听到管理者很苦闷地描述：下属的悟性太差，总是不能领会上司的讲话精神，作为员工就必须努力揣摩上司的意图等等。这正是对管理沟通的理解的偏差。必须指出：“悟性”、“领会”、“揣摩”三个词在管理当中都是浪费。因为管理就是要直截了当、清晰地表达。

很多人知道管理者就是决策者，管理就是做决策的权力，而不知道他有权做的其实是这个“权力”：即不断地决定下属应该做什么，然后让下属去明白，并一层一层地传递下去，实现管理的有效性。下属的执行力够不够，很多情况下不是取决于下属，而是取决于管理者能不能让下属明白：哪些方面是最重要的。事实是，下属的执行力不行，一个重要的原因是管理者的指令无法操作。

所以管理者必须经常反思自己：我的每一次讲话方便下属理解吗?我讲的是精神还是指令?要知道，管理者每一天所做的决策并不是所谓的重大决策，而是关注细节的安排，将具体的规定和要求讲清晰，这样就一定会把管理做得很好。你不需要在管理的岗位上还给大家谈精神、思想、观点，而是要谈方案、谈要求、谈行动。

比如如果你想判断一个公司、一个部门的管理是否到位，你只需要找来上下岗位的两位员工，让该上司讲出对下属工作要求的三件最重要的事是什么;再让该下属讲出上司要求他的三件最重要的事是什么。如果二者所讲的内容不契合，就是上司的失职。

2.管理讲什么?

管理是一门学问：管理不讲对错，讲面对现实解决问题。

所谓学问，是对规律性的认识。学问不等同于知识。你读过很多书、上过很多学、掌握很多概念，那叫有知识。有学问的人，对规律的理解非常明确，而且能够举一反三。

有些管理者在接受EMBA学习、各种培训后，处理问题变得复杂化，月度、周例会都会做成PPT，讲话引经据典，员工听得云里雾里。其实你只需要把阶段任务讲清楚、对员工工作作出评价即可。

从管理的角度，知识不能解决问题是没有用的，你必须知道知识后面的规律是什么。比如人力资源管理知识很庞大，含胜任力模型、岗位分析、绩效考核、薪酬体系、培训面试等等。但是作为人力资源管理者，就要明白这些知识背后的规律。比如所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。你要做的最重要的事，不是对一个要走的人，而是要对一直默默无闻、产生绩效的人。而现实中，管理者常常做反了。如果你想的总是员工要离开的设计，而不是员工为什么留下的设计，管理就偏差了。

管理没有对错。现实中，效率低下的一个重要原因就是喜欢评价决策的对与错，而忘记了求得结果，即解决问题。因为若是员工认为是错的，就会一直持观望等待的态度，并且乐见决策被证明是错误的，甚至还会千方百计地去找证明。作为管理者，如果下属挑战你的指令，你应该明确自己的态度：重要的不是对与错，重要的是我们一起努力去求得结果。决策完全可以在过程中调整。

3.管理管什么?

管理是一个过程：管理是“管事”，不是“管人”。

笔者曾和20家中国企业高管一起到美国17家企业参观访谈。对比彼此关注的问题，发现了很有意思的现象。当他们到一家企业访谈时，共同向对方提出的问题基本上都是：①你的销售额是多少?②你有多少员工?而对方向我们提出的问题有也非常一致：①你有多少用户?②用户价值中你的贡献占有率是多少?我们关心的都是“人”，他们关心的都是“事”。这完全不同。这件事给我的触动很大，结合管理实践与思考，我自己对管理的理解有了很大的调整。

为什么管理管事不管人?因为人是不用管的，是要尊重的。

在所有企业中，“人”都可以分为四种：人财、人材、人才、人裁。

第一最核心的是“人财”，属于自动自发型，你只需要支持他，不用管他;

第二是“人材”，是需要培养的可造对象，也不需要管理;

第三是“人才”，有能力解决问题，但是不完全认同你，是需要你激励的;

第四是“人裁”，是需要调整的，而不是管理的。

为什么日本企业产品服务品质管理是成功的，而我们就是引进了ISO9000也总是做不好?因为日本企业的品质来源于现场管理，现场的所有人只需要做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫和素养，所有的人达到这个标准就好了。

4.衡量标准是什么?

衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合二为一。

这里你只需要反思一个问题，你的员工如果努力了，他个人的发展和生活是否都不会受到任何影响?如果不是这样，他很努力，但是他的个人发展和生活还要从另外的一个地方去实现，你的管理就一定出问题了。管理没有对错，但是一定要好坏。千万不要只是把管理理解为制度、流程、体系的建设。

5.资源怎么分配?

管理就是让*员工得到资源并运用资源。

海底捞管理成功的一个很大原因，就是让*员工具有很大的满足感、成就感与决策权。

这里你需要反思三个问题：

第一，公司最优秀的人在哪里?

第二，公司的资源放在了哪里?

第三，公司*员工有多大的决策权?

笔者用10年时间连续跟踪研究了200家中国企业，发现基本上最优秀的人都没有安排在*，而是工作一出色就提拔了;而公司的资源也基本上在总部，位置越高握有资源越多;公司*的员工基本没有决策权。我经常听管理者说，我放权了呀，除了人事权和财务权。问题就出在这里：殊不知资源就是指人事权、财务权。

结语

人与机构内资源组合，实现共同目标的工作过程，就是管理的定义。

真正的管理没有对错，只有面对事实解决问题。此外还要做到：

1、让下属明白什么是最重要的;

2、要在现场“管事”，而不是“管人”;

3、个人目标与组织目标要合二为一;

4、让*员工得到并运用资源。

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