考官面试的时候态度就得非常负责任,其中考生过线的里面大专生就占了一个比较大的比例,是这么一个形势,第一有淘汰率;第二大专生占了一个相当大的比例.那可能对面试的形势和以前的情况有所不同,前年接受调剂的时候,差额最大的达到2:1,这就是从理工大的情况来看.符合MBA指导委员会的一个想法就是说把分数线的门槛降低一点,使得面试的人群多一点.这对一些年龄比较大的考生,那你这个范围一大呢,面试竞争就更加激烈.

　　今天呢,这个作为一个讨论的内容我跟李朝新老师商量过,上一次我们讲的是一个面试的总论和一个详论,大家都这么多天,应该比较清楚了,今天主要是想谈一谈管理学本身的知识方面、热点方面的一些问题.但这个也有两种谈法,一种我就按那个管理学的课件的基本知识点串一下,这是一种方式.第二种方式呢我就不串了,我就拿一些面试中可能问到的问题拿出些来问,你们来回答回答,咱们就等于现场面试了,然后我们通过这种方式再看看那答案,未必是一个标准答案.因为在面试过程中,虽然办公室会给你一套面试的参考答案,但是很多考官并不刻意地去对照那个答案去评判分,他往往是每个老师的专业背景不一样,认识不一样,他有他自己的一套标准选择,看看大家喜欢哪种方式.为了鼓励大家提想法和建议,我也带点礼品过来.你们有什么想法和建议就提吧.

　　问:我想问一下管理学各知识点能不能先给我们串讲一下?

　　答:这是你的一个想法.其实在上次面试的时候,我对这个问题,一个间接的问题,我回答过.在做面试问题回答的时候,是按照管理学的语言去回答呢,还是就按照自己的一种体悟的语言、认识的语言去回答?当时我讲过这个问题,不知道大家目前如果再提这个问题,你的选择是什么?

　　问;我觉得还是用自己的语言,贴近自身.

　　答:还有什么想法吗?

　　问:我觉得就是说我们在面试过程中经常谈到的一个问题就是说报考MBA的一个主要原因是自己的管理知识比较匮乏,那么我就想问一下,老师就是说在实际工作中我们管理理论在哪些方面能够对工作有比较好的指导,就是说能体现出你学习管理理论知识的价值在哪些方面.

　　答:我先送你一本书,一个奖励;我对这个问题特满意.其实这里面已经回答了你不少知识,刚才你问的这个问题,其实作为一个考官我很不喜欢听到说因为你管理知识匮乏来去学MBA,因为知识的东西是无穷尽的,你有很多知识要去学,其实你要把它转换成什么呢?#p#分页标题#e#

　　就是因为管理在现实生活中特别重要,我们是需要运用管理的理念去创造我的管理价值,如果认识不到这一点,仅仅是说知识层面,管理知识可以说是咱们作为老师在管理知识上的把握应该是很多的,但是你知道管理实践中,你这些知识马上就能用上吗?所以这就是刚才我们谈的理论和实践是有差距的,所以我们去回答问题,我们首先要认清管理管理的地位和作用以后,我们想去发挥这种作用有很多渠道,就是你单纯地实践也不行,就是发展到一定程度的时候受到了一定局限.

　　那么你单纯地理论,你可能是和实践脱节,但是我们基本上为什么要三年以上基本工作经验,就是我们有了一定的实践经验,我们需要通过理论的一种充实,然后寻找这两者之间的结合点,这是我们MBA学完以后要下的功夫,单纯学知识的回答,我觉得就不是学研究生这个层次了,因为你说的回答在面试中经常听到的,听到以后作为一个考官对这种回答已经是麻木不仁了,这是一个很普遍的,你能不能从普遍中找出一个差异化去回答,我觉得这个是需要考虑的.

　　问:我问一下那个回答的时候老师不太满意,反感的话题提示一下?

　　答:一般现在在那种对学校特别恭维的说辞好象考官正常来说也认为没有太大的必要.因为你考哪个学校肯定是喜欢那个学校,你的措辞要稍微回避,老师最好不要问:你为什么考理工大学,我不会问这个问题,因为考生有各方面的考虑,恭维的话说的太多以后觉得也没有必要,因为那个东西好象判断一种管理潜质,不好说.

　　问:管理学的书挺厚的,粗略的看一下忘的比较快,然后你不看,心里也没底,因为它考得有点细,就目前这个短期内有没有好的方法提高一下效果.

　　答:知识点是很多,每个知识点都去背肯定来不及,就跟背政治似的,我觉得管理学等一会儿我给大家一个框架性的结构就是几张图,就是那几个点.我认为呢,假如拿一本书,它会有第一章第一节这个条目记住,下面的条目是不需要记忆的.比如谈到这个管理的激励问题,你知道管理中的激励问题,你知道管理中有这个激励问题就可以了.那为什么要激励呢?你自己再去推理,肯定有人需要,然后有需要变成了一定的动机,有动机最后产生了一个确定的行为.你知道这么个过程就完了,详细地你再去记很多,所有的内容都是围绕着需要动机、行为这么三个之间的相互关系,所以说管理是第一层概念,激励是第二层概念,到了第三层就是需要.

　　问:考官对考生的道德标准是不是很在意?#p#分页标题#e#

　　答:道德标准有两种,一种是对你自己事实性的隐瞒的一种道德问题;第二个是你对一个客观的事物有一个价值观的问题.我想呢,应该说你的回答不应该偏离人们主流的价值倾向,如果偏离了,是有问题的.

　　问:问管理问题的时候,本身对管理问题很精通的人,可以按书本来回答,像我们这种没有接触管理的人是不是可以结合实际的工作经验来谈一下具体的事情我是怎么做的?

　　答:我倾向于根据经验去谈怎么做,谈出四五点来,因为你谈前面的理论,你谈不过老师,而且我告诉你,作为一个研究型学者来说,这一二三本身就是片面的,换了附加条件或者是再把所有的书看得多一点,它可以变成七、八、九点,这个是无穷尽的,而你拿那个生动的现实中的例子举出如何做,归纳出一、二、三.这是有生命力的,我要给后者打高分,前者你再怎么说,说不过我,我也就是一个很平淡的分.

　　这是一个图表,管理学知识的要点,主要内容就都有了,那么这个图呢主要想说明什么问题呢?这个圈内是我们统一的管理,就是说我们的管理,为什么要把它分成圈内和圈外,因为现在的一个管理学的概念来说它是一个更大范围的,企业经营管理者.

　　首先不是从内部管理开始,以前可能强调的内部管理,现在这个顺序呢倒过来了,这就是你管理思想理念的问题,激烈的市场竞争形势下,作为一个企业的高层管理者,他把精力花在对外部环境和市场的分析把握上,那么这种分析把握,我们应该有一种意识,任何的一种外部环境,它既可能是一种机会的产生,同时也可以是给你带来威胁,不同于我们WTO入世这个问题上,你说这个入世到底好与不好,经常我们说是叫双刃剑.

　　我们分析问题的时候要注意到首先是辩证法,正反两方面这就是考察你思维上是不是客观辩证.凡是那种特自信特绝对的人给考官的印象也可能是两分;一种是对他特赞赏,还有一种就是认为他偏执了,就属于固执了,看你怎么去把握好这个分寸.我们想,因为中性的话来说还是你对问题的分析有自己的观点,同时你要指出其他的可能性,就全面些.

　　那么我们作为企业的一个市场,企业的生产过程或者服务过程,过去是讲产、供、销,现在是讲供、产、销.按这个物流的顺序.我们从外面要输入很多资源进去,通过企业内部管理运作,然后输出的是什么,输出的对另外的企业可能还是资源,作为一个独立的企业来说可能输出的是产品.一说产品可能就狭隘了,现在是什么,第三产业非常的发达,它就有服务,输出的是服务和产品两类.你把这外部把握清楚了,以后就决定企业的生死.#p#分页标题#e#

　　现在有人把MBA的定位定得很模糊,把MBA定位为一个执行者,职业经理人,那后来我想这个职业经理人有人培养,那老总谁去培养,企业家谁去培养,所以这是现实中,教育中的一个空白点.那输入进去以后,说我们管理学具体内容是什么?都是管理者和管理对象的这一对矛盾的对立统一体,相互的辨证,相互租用,但是我们现在的管理学还提升不到这么一个层次,人大一个李教授,他写了一本矛盾管理学,就是把管理学上升到管理哲学去考虑.传统的管理学就是说为了我们实现目标,我们应该拥有一定的资源,通过计划、组织、领导、控制、手段去实现管理目标这么一个过程,这就是我们一个管理基本定义,你这个学科就是从这个最基本定义,有五大要素;第一,环境.很多老的定义都不对,没有环境这个因素;第二,你得拥有一定的资源,巧妇难为无米之粹,然后是通过一定的管理手段,最后是管理目标,管理不是一个立竿见影的行为,是一个过程.所以五大要素你都把它记住了,后面的事情都好了.当然这里面马上就提出一个问题,就是这个管理目标你怎么制定的?这实际上涉及到一个决策问题,当然决策是另外一门学科的事情,那我们就是说,你在制定目标的时候你要考虑哪些因素?

　　这就又和现实结合起来,目标的选择就和企业文化这概念就进来了.说白了就是这个管理群体共同的价值观念决定了我们目标的选择.在现实中,一种是被迫的,一种是主动的.比如说,淮河流域原来是发洪水,现在是发污水,十年国家投了600个亿去治理,治理完了以后中间好了一段,后来又回到了十年前的状态.

　　这里面就是企业为了经济的发展,在生产的时候,他要节约成本,节约成本就是把所有的治污设备要不然不去购买,购买了不运行,那你不就是这个小利得到了,但是你小利得到了,你对环境、农田产生一个大的污染,所以这里面呢管理学,西方的或国外的,企业应该是具有社会责任感的,它缺少一个公共的社会责任.

　　所以这些概念你能够提炼出来,我觉得考官会对你刮目相看,你不光是一个见利忘义者,你应该是义利同在.那我们中国古代早就把这个问题和谐地都考虑好了,企业盈利是它的主要目标,但不能成为它唯一目标,这就是我们的一个价值观判断问题,你要把它说唯一目标,这个老师绝对对你不欣赏.

　　我们中国古代早就总结成社会应该是安、和、乐、利四字的和谐和平衡,当然古代为什么把利放在最后呢,过去是比较重义而轻利,所以它是这么一个顺序.它这个里面呢反映了它一定的价值观,有了这种价值观念以后我们才能根据外部环境的市场分析才能确定目标,确定完了目标通过我们管理者和管理对象的一种选择和对资源的把握,资源包括人、财、物、信息、技术、时间,然后呢我们采取计划、组织、领导、控制这四种手段来去实现.这四种手段可能不够,你要扩展的话就有决策问题、创新问题、激励问题、沟通和协调问题.行了,管理学就讲完了,到此结束.就是这么一张图,你不断去演变,说完了这个图,你有什么体会,有什么想法,对你的面试是不是有什么帮助,那马上我们就反馈,是不是和你的想法哪有不同了,使你的境界要提高一点.#p#分页标题#e#

　　这个图呢,比较小,你不用看懂它.这里面就是告诉你管理学的概述就是一些最基本的问题,我们刚才说了其中一个问题就是管理者,管理对象处在一个被动的状态,所以我们研究管理者,管理者可以给他划分一个层次,这个层次就分为基层、中层、高层管理者.那么你作为一个不同层次的管理者要求的经历投入时间,重点是不一样的.用我们学术语言来说就是你在计划、组织、控制、领导,安排中花的时间是不一样的,对于那个技能的把握,这就要用专业名词了,技术技能、概念技能和人际技能.对历史上这么多管理思想做一个回顾,这你就看书就行了.这大概就是100年的历史,古典的两个代表人物,一个是从工人阶级上来的,叫泰勒,他解决了劳资矛盾,然后提出了动作研究、生产时间这些;还有一个呢,他本身就是资本家,他把管理定位了五大职能,但是面试的时候,一般考官不应该抽这种太死记硬背的题,没有意义,那不是考管理潜质,那是考死记硬背.

　　这一百年的基础完了以后,后来发现前面的那个基础都是把人当成一个经济人去对待,就是人要去追求生活、追求物质利益,同时呢后来人们通过实验发现人还有一些社会交往、竞争,那么还有一个刚去世的一个美国的德鲁克先生,他就认为呢,这个管理到底是培养出来的还是实战出来的.其实我们说两者都可以有,不要把它封杀的那么绝对.它代表了一个学派,后面呢还有强调决策的叫决策学派,强调做定量计算的叫系统科学学派.最后强调管理具有两重性,它既是自然的,又是社会的,既是可以从技术方面去理解,假如一个航班因为天气原因会导致一连串的误点,那么当一个地方出现事故的时候你怎么通过一个很好的网络计算使总的误点时间最小,这是技术管理问题,这也是管理.

　　我们刚才问的问题就是说生产管理者花费的时间不太一样,就是高层管理者更多的是要用在计划、组织和控制上,而基层管理者可能更多的是要用在领导中对他人的影响,所以领导是两重含义,一重是管理的职务权利,一重是个人的专长魅力,这种专长魅力既包括专长也包括品德的高低,那么对于生产管理者所具有的技能要求都不一样,所以越高层对于概念技术技能把握越好,为什么,就是从复杂的事物之中找到企业生存的发展方向.

　　比如说,企业作为一个产品的寿命周期肯定是存在的,任何产品都是由一开始研发,然后小批量投入市场,然后大批量暴涨,然后维持一个稳定的发展状态,最后衰败.就如同模拟的手机-大哥大,它的寿命在中国也就是十年的时间就结束了.那我们14寸的彩电在中国也就是10到15年的时间,这个是一种规律,但是你企业的老总,应该知道我们下一个应该开发什么产品?#p#分页标题#e#

　　所以我们任何的管理不是一个理论问题,更多的是要和实践结合,你能够把这个东西结合起来谈到一个概念技能,举出一个例子告诉考官你不是一个书呆子,就如同我们讲概念技能,你后面说什么是概念技能,背这个,老师未必欣赏,所以我说准备一些管理知识,那你是被面试官牵着走.如果你把知识变成自己的和专业结合起来,和你的工作经历结合起来变成一个活生生的管理,去面试,我想你很自信,考官听了也很高兴.

　　管理的职能-计划、组织、领导、控制.我这不是简单来说的,基本上这是一个逻辑顺序,虽然一个企业同时都存在,你硬要给他分,可以先计划,后目标,可以把这个目标分解,然后搭建一个组织结构,然后找一堆人在这个组织结构上干.

　　在这个组织结构运行过程中需要领导去激励,出现问题需要大家相互沟通明确目标,找到合理的办法.那么在这个工作过程中呢,肯定会有各种各样的偏差,再给予实时的控制,在控制的过程中再发现问题,这目标是不是有问题,再进行修正.计划、组织、领导、控制是一个逻辑顺序,不是说你就随便先计划后控制再组织再领导,那就有问题了.那么职能呢,就是你要有认识,不同领域上的内容有所差别,不同层次上的重点有所差别,然后在某一个时代它会突出一些问题.

　　在七、八年前,国有企业和民营企业为什么竞争不过?激励就是解决工作动力问题,在企业中为个人干和为企业干这个结合点你要找到.有些东西是不因所有制性质而决定的,而是所具有的一些共同管理问题,而是建立一种制度.

　　有一个分粥的故事,有七个人分粥,有几种分法,第一种是一个人来分,这个人分呢肯定是给自己分得最多,叫绝对权力产生绝对腐败,后来说轮流来分,谁当政谁贪污,所以这个村干部不能来回换,最后成立一个分粥委员会和监督委员会,就如同我们股东会和监事会成立了,这事是制度很好但是效益太低,等你什么事情都商量监督完了以后,粥也凉了,最后说想出一个制度是分粥的人最后拿粥,就这么一个制度,然后你一看这个粥分得永远都是一样多.所以说在现实的领导,我们既是裁判员,又是运动员,这两个永远都得分离.

　　这些例子你都得去想,举一个例子,福州有一个机场,当时投了几个亿进去盖,盖完以后也主要是亏损,为什么亏损?就当时对台海两岸的局势可能是估计比较乐观,同时对经济发展也比较乐观,实际上我们福建那边,因为台海局势,经济发展受到受到了制约,它不象广东那边.那个机场就属于超规模预算投资.这个七八年就一直利用率很低,就属于一种浪费,这就属于决策问题了,然后就是环境.环境为什么重要,这是作为我们任何一个企业都处在一定环境之中,同时我们的企业也是环境中的一个分子,对于其他企业来说,你也相当于一个外部环境,它们两者之间要有一个相互影响.#p#分页标题#e#

　　这个是企业战略管理利用的一个图.这个图首先你是要解决就是你的同行业竞争对手是谁?拿面试来说,其实所有面试同一个学校的应该说就是一个竞争对手,但这个理念又太狭隘,对于个人面试是竞争对手,对于小组面试它同时又是一个合作者.当然作为一个企业,你有你的供应方,其实彩电、显相管就是它的供应方,所以就有了长虹当年垄断彩管的这种行为.同时它还有顾客,那么你的顾客会有需求,你还有潜在的竞争对手,过两天谁又觉得电视是一个暴利行业,它就进来了,如同我们手机进来了多少家,国产手机现在也弄得不错了,那么替代产品,最典型的来说就是过去的那个咱们的寻呼机,最后被短信替代了.当然具体的买方就是下一个层次你再去分析.再更具体你怎么样去进行绩效考核,获利能力.

　　好,概述内容这么多,然后计划内容呢.计划一般来说是比较简单的,灵活的问题会经常问你计划赶不上变化,你 还制订不制订计划?那么在计划里还有一个核心实际上是决策.决策里面有很多内容,那么它会有一些原则在里头.我觉得你把一个决策的过程记住就可以了,它不论是分几步,叫做发现问题,提出方案,最后解决问题三步曲.还是说给它细化,就先发现问题,然后确定目标、拟定方案,比较选择方案,执行方案,最后执行过程中还要检查处理.这就构成了一个封闭的循环.那么在决策的过程中你会收到很多影响因素,这些因素不止这五条.

　　比如说,决策者对于风险的态度,这和决策者的知识水平有关系.那么你那个决策对象,就是执行决策的人是不是对这个也有影响,有很多问题都是可以考虑的.那么关于组织这一章呢,基本上你要搞清楚组织干几个事;第一个事就是首先要进行组织的设计,第二个事就是组织部门进行运行,这也很合乎逻辑.在运行过程中你发现问题,你要进行变革,所以基本上就是这么一个步骤,那么你在设计的时候考虑什么样的问题,这就和我们的企业战略有关系了,和我们的环境有有关系,和我们拥有的技术有关系.那么你组织在设计的时候,你会搭建一个结构,这个结构就是一个基本原则.比如说我们任何设计都是为了实现目标,那么在任何设计的时候,你的命令指挥要统一.一般情况下,考官不应该问组织设计有多少条原则.

　　组织在运行的时候,面临着五大基本问题,第一个是管理幅度和管理层次.这和现实结合挺紧密的,为了应付这种不断的变化,我还用以前的那种实现职能结构,它反应慢,所以我可能就会成立各种事业部制,项目小组.你的幅度就要宽一点,层次少一点,这样反应会快一点.所以这种设计是和我们的环境有关.#p#分页标题#e#

　　第二个是执限和参谋.在任何企业中,权力的拥有者和执行者,有的时候是矛盾的,两者怎么样去进行协调.第三个基本问题就是在运行的时候,集权和分权两者的关系你怎么去处理?这不是死记硬背,你看看是集权还是分权,集权有集权的好处,分权有分权的好处,这取决于当时紧迫不紧迫,什么叫事业部制,它有什么特点.

　　事业部制有三个基本条件,所以我们考官就不会去问你什么叫事业部制,那问的可能太学科了,就可能问问你现在的企业的组织状态是一种什么状态.那么事业部有三个基本条件;独立的产品、独立的核算、独立的经营.第四个基本问题是分工与协作的问题.这些基本问题解决好以后就要用人了.用人的话,我们岗位上有外部提拔和内部提升.这个在现实中有很多例子,理论上说内部提拔很好,这个可以节约成本,但是也有近亲繁殖等等现象.这个不能简单地说哪个好,哪个坏,只能说适应不适应,这也是管理学中的一个理念.

　　现在不是有永续发展型企业,这企业要不死,那只有它生产的产品不断地在适应市场,在变化.有时候会问问你在你们企业中绩效考核是怎么考核的?你认为绩效考核是怎么考核的?你认为绩效考核有效吗?就是评定.

　　绩效考核分为三种形式,一种叫流于形式,就是考完了就完, 奖酬不挂钩,但是企业文化对这种挂钩不容忍,吃完大锅饭以后闹得人事之间的矛盾特别激烈,最后提出这样一个问题,不是我不干,是你没有分配给我干,所以最后一考核过来就是领导那儿的问题,不是员工的问题,因为你并没有把一个工作拿出来.所以管理上理论优化和现实中的可行,这是我们管理者要把握的一个尺度,所以考评有许多问题.

　　这是一个组织的生命周期图,这个图把组织的所有内容都说完了,我觉得挺有意思.所以一个组织是怎么产生的,肯定是由三方面的优势,你就可以成立企业;我有一个继成电路技术,那你就成立一个集成电路公司,我有一个人际关系,我可以拿到经贸委的土地建设的许可征,那你就可以成立一个房地产公司;我有很好的概念技能,我发现我考了三年都没有考上,考研有培训市场,所以我们现在很多考研辅导班的老总都是当年考研没考上.

　　公司成立了,自己由技术人员转化成老总了,当领导了发现原来尽自己干活,现在尽指挥命令协调别人干不会当领导,所以就出现了领导危机.那就要转变角色,学会命令.所以有人说什么叫管理,管理就是让别人和自己一起干.企业规模大了,他会发现管不过来了,所以民营企业一开始发展可以,发展到一定的时候管不过来了,怎么办?#p#分页标题#e#

　　管不过来那您还得授权、分权,这种制度化的方式说您把权都分出去了,有各个不同的事业部.这就出现控制危机了,靠人控制还不行,你还得要靠制度建设,靠相互协调.你把这些事都弄得挺好了,企业也发展地四平八稳了,也都有一定的规章制度.外部环境在剧烈变化,这时候又出现大企业病了,反应慢了,就会引进战略投资者,这就是组织.

　　在领导过程中有集权和分权,这是两个极端,中间会有不同的划分.这就是领导理论一个基本思想.具体的这些领导理论没有必要,我们不会去问的.

　　激励理论,核心就是这个图.大家为什么来学这个MBA,你肯定是有一种事业的需要,无论是知识需要,还是现实中管理的需要.为了解决这个需要,我是上这个MBA还是上国外的MBA还是做课程培训,你会有各种想法,最后你会有各种选择,满足以后又产生新的需要,这个就是马斯洛理论.

　　期望理论,拿商鞅变法来说,商鞅让那个人谁扛一木头从西门到东门,完了给500金,为什么没有人去扛呢,或者说没有人抢着去扛,最后还是有一人去扛了,也就是说500金的激励力度还可以,但是能不能拿到的可能性不知道,每个人对他的心理考虑不一样,只有一个人傻的去扛.所以有的时候说智者成不了大事,是因为他思虑的太多,往往那个草包司令,能成事,所以最后干不干取决于这两者的期望之和,这是期望理论.

　　公平理论,就不用说了,一种是和自己比公平不公平,一种是自己和别人比公平不公平,这有劳动收入和劳动支出的一个比值.

　　沟通,很简单,由一个信息传递出来,通过载体到接收,在这个过程中会出现噪音,那么通过不断的反馈就形成了一个沟通.

　　最后是控制,控制也是一张图就完了.那也就是我们先制定一个标准,计划出来,然后和实际作比较,最后纠偏.它的类型就这么三类,这个类型讲一个故事就完了,非常好记.

　　最难的说是事前控制,或者前馈控制.就有一个政绩评判的故事,大河两岸东乡和西乡,西乡乡长是大旱之年逼着老百姓兴修水利,老百姓对他很不满意,东乡乡长过三天以后发大水了,西乡早修好了没事,东乡就决堤了,他带头跳入洪水之中抗洪救灾,之后他就被评为先进,等到来年人大会议选举他就当上了副县长,那西乡还在原地待着.实际上西乡乡长采取了事前控制,而东乡乡长充其量也就是个事中,然后事后再修.

　　再一个例子就是华佗行医的例子,华佗是全国闻名的天下名医,但他说我们家二哥的技术比我好.华佗说我是谁哪长了毒瘤,我就刮骨疗毒,谁哪长包我一刀给切.我们二哥呢是你的病刚发展,给你用点药就给他化了,所以这事在乡里头、县里头知道.二哥说呢,大哥手艺最好,提前预防,所以看不出他的技术高明.#p#分页标题#e#

　　实际上我们现在很多事国家政府都在忙,他是在事后控制.所以想起有一年环保控制,我们开展战略研讨会,有的人讲了怎么样治理污染,说了半天,头头是道,很多数据图表处理得很好.结果一个老师上去一说,大家都傻了,说'各位所谈的都是先污染后治理,都在这个范围内,我们为什么不想一想少污染或者不污染,这完全是发展战略上的两个思路'.也就是说需要有极强的概念技能.具有极强概念技能的人我肯定录取你.

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