【MPAcc中国网讯】同煤财务公司是新设立的财务公司，2012年9月3日获中国银监会批筹(银监复【2012】466号)。短短五个月的时间建立了有效制衡的法人治理结构，组建了高效、精干的组织机构，招聘并培训了符合条件的管理团队，制定了全面系统的规章制度和业务流程，开发并完成了信息系统的测试，通过了省级银监局非银处现场验收。

2013年1月31日获中国银监会开业批复(银监复【2013】68号)。2013年2月21日开业。2014年12月1日正式加入人民银行商业电子汇票系统，上线运行(银支付【2014】279号)。2015年1月20日获中国银监会关于同煤财务公司新增业务范围的批复(银监复【2015】62号)，财务公司具备了有价证券投资(股票投资除外)、承销成员单位债券牌照。运营不到两年，各项监管指标和盈利指标在全国196家财务公司中，均排名靠前。得益于其独特的商业模式，以及商业模式设计中关键合作的博弈论思维。

一、商业模式设计中的客户关系和关键合作

传统的商业模式设计中必须回答的5个问题如下表:财务公司的顾客是谁?是成员企业和商业银行。集团财务部是特殊的成员企业，它掌管着整个集团的资金运作，过去几十年他们建立了比较良好和稳定的合作关系，而财务公司的成立将改变着一切，对他们过去的合作关系是一种破坏，对集团财务部的资金管理权(筹钱、管钱、用钱、省钱)构成威胁。财务公司在处理这一关系时，采用了博弈论的思维策略，制定了从冲突到协同，从竞争到合作，从服务到共赢的策略行动，并取得了较为理想的效果。

二、如何从冲突到协同

财务公司成立之初，唯一的优势也是最大的优势是牌照，中国银监会给予了他“非银行金融机构的牌照”，企业的对公存款变为有政策红利的同业存款，问题是如果集团财务部和商业银行不配合等于有实际意义。而财务部长期以来拥有对资金管理的绝对权力。它不会轻易与财务公司分享对资金的管理权。财务部占上风，财务公司处在下风。财务公司的目标是协同，假设财务公司和财务部都有从1、2、3、4中权利。所处的博弈矩阵如下:

双方彼此协同是财务公司的希望，集团公司利益最大化是7。但显然财务部不干，原因是财务公司另起炉灶，不是由原来财务部结算中心改造而来，分享了原财务部的部分资金管理权。财务部的占有策略是冲突(不配合)，对此深信不疑，所以对财务公司采取置之不理的态度，均衡的结果就黄色部分。财务公司的占有策略是协同，但处于下风，甘心吗?

财务公司改变这一局面的唯一办法是发起冲突，变同时出招(集团会议研究决定)为相继出招。当财务公司率先出招，提出对财务部来讲是苛刻的运营办法时，财务部只能接受协同，因为冲突对其不利。此时，财务公司调整策略，与其合作，就是现在的状态。财务公司从被领导的不利地位，变成与财务部和平共处的协同关系。如图：

三、如何从竞争到合作

在博弈过程中，如果我们遇到软弱的对手，我们很快就会获胜;如果遇上强劲的对手，我们要进过多次博弈。商业银行就是财务公司的强劲对手，远没有财务部那么简单。在博弈过程中，它联合财务部给财务公司施压，并拉拢腐蚀我们的成员。商业银行与财务公司的博弈不同之处是一个囚徒困境如图：

财务公司的利润主要来自于商业银行的损失，在博弈的一开始是“零和游戏”。财务公司从银行的碗里把肉叼走，银行干吗?但成员企业与财务公司是兄弟关系，银行在道义上理亏。

走出囚徒困境的办法是“以牙还牙”，而不是“先发制人”。可财务公司手无寸铁，如何反击?财务公司想与商业银行建立直连结算系统，商业银行爱理不理。即使直连了，经常人为干扰系统，就像是“国共合作”。财务公司没有自己的结算平台，有求于商业银行。

成立融资委员会，把集团的融资资源集中到财务公司的手里，最好在董事会层面，减少财务部的干扰。就是这样的想法，联盛违约事件的爆发给我们创造了机会。财务公司以风控的名义组建了融资委员会，成为理想的常设办事机构。财务公司在产业链中的议价能力快速提升。就像日本控制国际铁矿石价格一样，买方市场变卖方市场。

财务公司等待着猎物的上钩，就像索罗斯等待着泰国的通货膨胀一样，交通银行出现了，去年12月份发行20亿私募，不让归集，我们强行归集了。他报复我们，第二次不发了，等到3月底才准备发，为了存款冲时点。融资委员会不给他提交其他融资议题。

因为囚徒困境中的合作实在是太容易破裂了，因为背叛意味着利益，只有经过无限重复博弈，才达到了均衡。现在与财务公司博弈的银行不只交行。但所有的商业银行忘记了一件事，在大同，同煤这样体量的企业只有一个，而银行多的很。融资委员会把集团成员企业聚集起来，也就几乎垄断了大同1/2的资金市场。这就是经济学上的寡头竞争。与商业银行的相继博弈如下：

那么，我们是不是就不跟交行合作了呢?在商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，等他回心转意，继续合作!融资委员会成为财务公司的一把利器——磁铁，一头聚集了219家成员企业，一头聚集了商业银行，而使自己变得游刃有余。

四、如何从服务到共赢

对于成员企业看上去，不需要博弈，只要满足他们的要求，再引导他们的需求就好了。他们的需求有两种，一种是融资需求(对穷人的服务)，一种是理财需求(对富人的服务)，第一种财务公司做得不错，第二种还不具备条件。只有具备这两种能力，我们才有权力参与博弈，现在我们依靠的是集团的强制措施，和融资委员会的作用。随着互联网金融的兴起和利率市场化的改革，这种模式将不复存在，强迫逼人的事总长久不了。

财务公司与成员企业未来的博弈矩阵如下图：

策略行动:成员企业在未来能归集资金，财务公司能提供优于商业银行的服务是双方的理想，这是唯一正确的选择，达到什么样的归集率，享受什么样的服务。行动策略如下：

不论冲突-协同、竞争-合作、服务-共赢，背后的原则只有一个——利益均衡!美国政府和IBM经过了长达12年的漫长战斗，IBM一案成为反托拉斯法一枚眼中钉。其中一项内容就是围绕IBM出租而非出售，美国政府认为IBM把重心放在短期租赁的做法设置了一道进入屏障，而IBM则理由充分地以用户服务为由辩解。其实真实的秘密是租金的收入超过了大型计算机的跌价损失。

五、东西方博弈智慧的区别

博弈论成就了许许多多的诺贝尔经济奖，而成为一门学问。其实早在中国的春秋战国时代，那位传说中的鬼谷子就培养了大批的博弈论人才，苏秦、张仪、孙膑、庞涓等不计其数，也出现了《田忌赛马》、《孙子兵法》、《三十六计》不少的名著。隐隐约约中，我感觉中国博弈智慧的目的和结果都是让对手失败，甚至惨不忍睹，而自己胜利。就像最流行的“麻将文化”顶住上家，看住下家，我不成，你也不能成。而西方的博弈智慧就显得光明和磊落，尽管出发点是自私的，“但他由一只看不见的手引导着，去提升他原本没有想过的另一个目标。他通过追求自己的利益，结果也提升了社会的利益。”(《国富论》P223)当然，这只是一种感觉，而经不起论证，我只是希望，中国人能从合作和协调的精神去看待博弈。

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