【MBAChina网讯】许多公司内部存在种种障碍，阻挠同仁之间的跨部门合作。找出公司裡影响合作的四种障碍，提高团队协作的成功率，享受跨部门专案的果实。

儘管有不少研究结论认为，合作是人类的自然倾向，但是在很多企业，跨部门合作并不会自然发生。许多公司内部存在种种障碍，阻挠人员与各单位从事相互合作的活动。因此，主管的首要工作，是找出障碍及其存在原因。

根据学者韩森(Morten T. Hansen)和诺利亚(Nitin Nohria)所做的研究发现，企业中有四种跨部门合作障碍普遍存在。在某些企业中，所有这四种障碍都很严重，有些公司只存在其中一或两种障碍，因此，首要工作是诊断到底是哪种障碍在作祟。

体检公司的团队合作指数

根据以下四种障碍分数统计，了解公司的团队合作落入哪一项障碍当中。(评分标准：完全没有障碍给”1分”，最高障碍程度给”10分”)

第一种障碍：不愿意寻求其他单位的意见与协助，不愿意向其他单位学习

1.员工减少在需要协助时，也不愿意寻求其他组织单位的意见与协助。

2.员工在面临问题时，总是自行设法解决，而不寻求其他单位人员的协助。

3.这个单位裡普遍抱持的态度是人员应该自行设法解决问题，不要仰赖其他单位提供协助。

1～3问题的总评分_________

第二种障碍：未能有效率地找到专长协助

4.员工经常抱怨无法找到具备他们所需要的资讯与专长的同仁，以提供协助。

5.在我们公司，非常难以搜寻各领域专长者。

6.员工很难在公司的资料库及知识管理系统中，找到他们所需要的文件与资讯。

4～6问题的总评分_________

第三种障碍：不愿意提供协助

7.员工保留他们的专长与资讯，不愿意和公司的其他组织单位分享。

8.员工因为担心使自己的价值减损，而不愿意分享他们的专长与资讯。

9.当其他单位透过电话或电子邮件寻求协助时，我们的员工很少回覆。

7～9问题的总评分_________

第四种障碍：未能在合作中有效地转移知识

10.员工尚未学会如何有效地跨部门合作，并转移隐性知识。

11.来自不同组织单位的员工不习惯一起合作，感觉合作困难。

12.员工发现难以跨部门合作，以转移复杂的技术与最佳实务。

10～12问题的总评分_________

韩森与诺利亚在「史隆管理评论」(Sloan Management Review)中指出，造成这四项障碍的原因，以及应对方式：

障碍一：不愿意寻求其他单位的意见与协助，不愿意向其他单位学习

基于种种原因，某个单位的员工可能自我封闭，不愿意寻求其他单位人员的协助。有时候是因为一单位的成规，要求员工自己解决问题;有时候可能是组织的奖励制度，比较讚赏英雄式的个别努力与成就，相对忽视合作努力。

或者是某些员工认为其他人没有什么东西可教导传授给他们，他们可能抱持社会心理学家所谓的「圈内人偏见」(in-group bias)，亦即高估自己所属团体，低估非所属团体者。同一团体的成员相处时，若排斥「局外人」，就会限制了新观点的注入，并强化「圈内人」共同抱持的信念，其结果是造成「非本处发明」(not-invented-here)的排他主义症候群，拒绝学习不是自己团体发展出来的构想。

让我们来看看惠普公司欧洲分公司几年前的经验。惠普科技的主管制定了一个新的内部标竿制度，比较设于不同国家的工厂电脑处理订单花费的时间。虽然这个内部标竿制度显示，有几个国家的工厂电脑订单处理效率偏低，但是，那些工厂的主管仍然不愿意造访效率高的工厂，部分原因是他们不相信其他工厂能传授有用的实务，部分原因则是认为他们的问题独特(其实不然)。一直到惠普的高阶主管出面干预后，各国营运单位才展开合作。

除了这种发现事实后的干预，高阶主管可以使用几种手段来矫正此一问题。在英国石油公司，主管密切观察事业单位主管寻求同侪协助的程度，若主管不常寻求同侪协助，高阶主管便会出面干预。更直接的帮助来自「同侪挑战」：同侪到现场协助另一个单位改善某个领域。

另一个基本手段和人才招募有关，即公司在招募人才时，挑选有自然倾向与信心寻求他人协助者。例如，一家国际性连锁餐厅在美国招募员工时，询问应征者：「在先前的工作中，什么障碍致使你未能做好工作?你如何克服哪些障碍?」这家公司寻找会主动寻求协助、和他人沟通问题、不会试图独自解决问题的人。

障碍二：未能有效率地找到专长协助

即使员工愿意寻求其他事业单位或其他国家分公司人员的协助，他们仍然可能无法找到协助，或是欠缺效率地寻找，以致于寻找成本高过效益。在大型企业，这种大海捞针的问题很可能形成跨部门合作的大障碍，公司裡某个单位的某个人知道问题的解答，但是，莎莉就是碰不到哈利：有问题的人就是未能和知道解答的人搭上线。

资料库和电子搜寻引擎可以帮得上忙，例如在大多数管理顾问公司，顾问会把他们完成的工作档案整理后上载到资料库裡，公司其他人可以取阅该档案，并谘询当初执行此计画的顾问。

另一个帮助员工找到专长协助的方法，是制定透明化的标竿制度。例如，荷兰的艾斯巴特国际公司(Ispat International N.V.)是全世界最大的钢铁公司之一，它设有一个成本标竿制度，让该公司全球各地的钢铁厂主管可以相互比较各方面的成本。有一座工厂的经理就透过这种标竿制度，发现他的熔炉维修成本高于其他工厂。于是，他和这方面成本效率表现最佳的工厂联繫，寻求他们的协助。

不过，技术性的解决方法有其限制，资料库裡存档的专长索引可能会过时、来不及更新，未能充分掌握每个人拥有的知识，更重要的是，这类工具无法促使构想与个人的创意结合。因此，公司可能需要培养「连结者」(connectors)：这些人知道谁拥有什么专长与构想，知道谁能扮演桥樑角色，能把互不认识者连结起来。连结者多半是公司的资深员工，在公司许多不同领域工作过，因此有广大的人脉网络。

举例来说，英国葛兰素药厂(GlaxoSmithKline Plc)的一位经理把位于两个国家、互不认识的主管连结起来，为该公司创造了可观价值。几年前，葛兰素药厂在新加坡的一位区域主任，接到菲律宾分公司总经理的一通电话，这位总经理正在寻找于菲律宾推出新产品的机会。那位区域主任直觉在印度可能有这样的新产品机会，于是，他和这位菲律宾分公司的总经理约在印度孟买会面。当他们造访印度厂时，这位菲律宾总经理看到印度厂的研发人员正在开发肺结核治疗药物的延伸产品线，这个产品线不是葛兰素药厂的主力产品线，但在许多开发中国家深具潜力。

因此，这趟印度之旅促成印度与菲律宾两边团队的合作，在菲律宾市场上推出改良的肺结核治疗药物及其他几种产品线。

在这个例子中，那位区域主任就是连结者。其实，他就像个创业家一样，看出结合两家分公司的人才、创意与专长，拥有创造价值的机会。

障碍三：不愿意提供协助

有时候，问题出在能提供协助者，不是寻求协助者。有些员工不愿意和其他单位的人员分享他们的知识，或是直截了当地拒绝提供协助，造成私藏专长的问题。分公司之间的竞争可能会使员工不愿意合作，当两家分公司在相同市场上销售产品，并试图发展相似的技术时，这两家分公司员工极可能不愿意向竞争者伸出援手。

讽刺的是，在过去十年，强调绩效的管理作风也助长了这种问题。当员工承受绩效压力时，他们往往会觉得自己没有时间协助他;或者他们根本就不关心协助他人，他们只关心要达成自己的绩效数字。重视个人绩效固然重要，企业主管也必须创造制衡力量，提出能促进合作与共同身份认同的诱因。

许多投资银行就存在这种不愿意提供协助的问题，因为银行行员彼此竞争机会。当迈克(John Mack)于一九九○年代初期接掌摩根史坦利集团(Morgan Stanley Group Inc.)时，他决心要创造更合作的文化，改变升迁标准。那些绩效优异、但不协助他人的「明星独行侠」，将无法获得晋陞。

在摩根史坦利集团，想获得人人钦羡的总经理职位，你必须展现个人绩效，同时也要对他人作出贡献。为此，所有主管必须接受三百六十度评量，让同侪与部属评量这位主管对其他部门的贡献。在这种评量制度下，人们的行为自然改变，公司内部的合作显着增加。这个制度也帮助破除跨地区合作的一些障碍，在欧洲、亚洲与美国的银行人员，变得更愿意共同服务全球性客户，不再像以往那样只专注于服务当地国的全球性客户。

障碍四：未能在合作中有效地转移知识

有时候，人们愿意合作，但因为「陌生人」问题而未能把他们的知识转移给他人。在这种情况中，必须是已经有关係而相互了解者，才能有效转移知识。举例来说，当知识是隐性知识(tacit knowledge)时，很难向他人解释知识的内容与细微差别。接收知识的一方也很难了解对方传授的知识，进而不容易修改此知识，以把它纳入应用于本身的境况。被视为针对特定情况或文化的知识，也存在相同的问题。因为这些困难，隐性知识或专门知识比起显性知识或一般知识更难转移，花费时间更长，成本也更高。

若传授知识和接收知识的双方存在坚实的工作关係，这些问题就能减轻，因为在这种情况下，双方已经发展出良好的沟通架构，彼此了解对方微妙的用字遣词，了解对方如何解释困难的概念。若欠缺这种关係，陌生的双方就会觉得难以有效合作，并转移知识。

举例来说，一家高科技公司对新产品发展计画的问市时间进行调查发现，若新产品发展计画係由不同单位或分公司的工程师一起合作，而这些工程师彼此之间缺乏密切的人际关係时，完成计画所需花费的时间会多出百分之二十至百分之三十左右。在这种情况下，工程师觉得不容易了解跨部门转移的复杂技术，即使他们很乐意共同合作，学习速度却相当慢。

要减轻这种「陌生人」问题，企业主管可以致力于使不同单位员工建立关係，但是，这方面的工作必须在合作活动之前进行。最有效的机制之一是，让人员在不同单位与分公司轮调工作，员工暂时调至其他单位工作一段时间，比较容易和其他单位员工建立坚实关係。等他们返回原来的工作岗位后，这些关係特别有助于跨部门合作计画。

跨部门合作的潜在负面影响

虽然，跨部门合作可创造显着价值，但它也有潜在的负面影响，企业主管必须加以控管。其中一个潜在陷阱是做得过度，在公司大力倡导跨部门合作下，员工可能开始举行各式各样没有什么实质意义的会议。这类缺乏生产力的合作，会损及整个公司的绩效。

举例来说，当英国石油公司的主管刚开始倡导跨部门合作时，该公司员工开始形成各种跨部门网络，数量之多，出乎意料之外，光是在某个石油勘采事业单位中就可以找到数百个这种网络，其中一个网络是有关于直升机的使用。

当时负责领导几个事业单位的主管雷给特(John Leggate)表示：「人们总是有种种需要会面的好理由，可是，我们愈来愈发现，员工飞到全世界各地单位，只是分享构想与知识，多半未着重于改善绩效。」于是，英国石油公司的主管们必须减少网络数量及跨部门的会议，把会议侷限于能够达成特定成果者。

促进跨部门合作的管理手段，必须搭配制衡性的绩效管理，包括明确订定谁该负责什么。在英国石油公司，每位主管有个别绩效契约，并佐以参与跨部门合作的明确期望，这些主管扮演「T型」角色：主要责任是达成本身的事业单位或分公司的绩效目标(T字的垂直部分)，另外的责任是向其他单位寻求协助与提供协助(T字的平行部分)。

这种双重角色并不容易执行，是这些主管的一大压力源头。有成效的T型主管多半是那些擅长区别优先要务，懂得把工作委任给部属者。虽然，每一位优秀的主管都应该具备这些特性，但是对于那些要求主管做好T型双重工作的企业而言，这些特性尤其重要。

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