MBA关注:绩效不是考出来的,是辅导出来的
【MBAChina网讯】很多HR或者企业的管理层会陷入一个误区,以为只要设定好KPI,给了绩效指标,就能收到成效,坐收渔翁之利,但结果往往不尽如人意,还搞得员工之间怨声载道,把企业弄得鸡犬不宁。
01绩效考评的误区
这些年给许多企业做咨询,发现很多企业使用各种各样的考评体系。大家都有一个愿望,就是通过考评体系激发员工斗志,让大家好好干。却不想进入了绩效考核的误区——以为只要设置好的考评指标,员工自然而然就会努力工作。
很多企业甚至陷入这样一种困境:如果不考评,人力资源不知道干什么,管理层也不知道干什么。其实,我的观点是,绩效绝对不是考评出来的,而是辅导出来的。
为什么?因为当你设置一个目标,员工未必就努力去做,就算他们想做,也会遇到各种各样的情况和问题。这时候,帮助他,给他指导,才是人力资源该做的,这也是一个管理者的责任,就像家长对孩子的责任和义务一样。
很多企业希望用考评来代替自己应当承担的责任,其实这是有违管理的基本要义。如果不考评就不会有绩效,甚至是只考评别人不考评自己,这就会陷入一个恶性循环——凡是公司考评的指标,员工就去做;凡是公司不考评的,谁都不管。最后,就变成各扫门前雪。
另外,如果你设置的指标太难,员工可能前两个月努力一下。但是发现,蹦了半天够不着,后面几个月,就放弃了。还有一个极端就是指标设置太低了,结果员工轻而易举就能实现目标,到头来公司在经济上承受不起。
02KPI不是万能的
另外一个误区,是关于KPI。很多人以为KPI是万能的,只要给每个人设置好KPI,公司很多问题就解决了,其实这是天方夜谭。事实上,KPI有很多先决条件,如果这个先决条件不满足的话,KPI一旦推行,必定形成灾难。
这个先决条件是什么?就是各个部门的握手关系,是否已经梳理得很清楚了。换句话说,这个部门的输出跟那个部门的输入,是否已经挂钩?上一个人的KPI是为下一个人服务的,整个公司内部应该是一环套一环,除此之外,还有横向纵向的关系。所以,在今天这个国情下,我们很多公司根本不具备推广KPI的前提条件,但是在一些咨询公司的建议下,盲目推行。
然后就会出现,凡是KPI上有的指标,大家就不惜伤害别人的利益而获取自己的利益,部门之间的冲突就变得越来越严重,最后,把企业搞得鸡飞狗跳,怨声载道。
我最近做的一个项目发现,员工为了应付上司和考核人员的考核,每月至少花七天甚至十天的时间来编故事应付考评人员。因为考评人在千里之外,根本看不到他在做什么。而能不能给他高分,就取决于他的故事是否生动。
过一段时间这个人也算是有良心,觉得这样下去,心里接受不了。因为每个月有三分之一的时间,根本不干活。一开始故事好编,但是每个月编一次故事,就会变得没有故事编。最后,只好选择离职。而这个人曾经是公司所有销售人员中公认的第一。
不知道这是不是很多企业或者老板,想要的结果。如果不是,就希望大家把关注点从考评转向辅导。
03什么是辅导?
我们的上司每周要拿出一到两个小时时间,帮我们做一对一的辅导。问我们这星期做什么事情?做的怎么样?工作过程中有什么需要帮助?有哪些关系需要疏通?有哪些部门不配合需要上司帮忙...
辅导是定期的,一对一的。但是很多中国企业领导喜欢一对多,做报告。我最喜欢就是做一对一辅导,因为很多话在开会的时候,是不会说的。只有在一对一的时候,员工才会说实话,因为他没有压力。
所以,一个公司不在辅导上做文章,你想要员工有绩效,几乎是不可能的。
04辅导的关注点是什么?
一个企业要成功,一定要在这三点上做文章——动力、能力、方法论。动力,员工愿干;能力,员工会干;方法论,固化流程和标准。
1第一,动力。
辅导的关注点首先是找到员工的动力在哪?员工将来想过上什么样的生活,他希望做到什么样的级别,什么样的岗位,他自己知道欠缺什么,他知道该补上什么,这些都是跟动力有关。
当然,公司的前景如何、部门的前景如何、个人的前景如何也会涉及到动力。因为,当一个人觉得这公司有希望,有未来,他就觉得值得在这里奋斗。
2第二,能力。
能力是训练出来的。
中国有好多人,我们叫“高分低能”,知识全面,能记天文地理、物理、化学、数学等,考大学、考研究生、读博士都不是问题。我们的应试教育体系,培养了一批很会做作业很会考试的人。但这些人大多是高分低能,知识面很广,知道的东西很多,但是一到做事就不会做了。
能力是什么?能力是解决问题的一种技能。我们说骑自行车是一种技能,游泳也是一种技能,做饭也是一种技能,这几样东西你是看书看再多,也没有效果的。
今天很多企业的人力资源,把培训变成论坛,变成演讲课。我们当年上的几十门课,是训练课。我们有两天时间,一门课程最多12个学生。因为我们要练习。比如说我们要学会陈述式演讲、说服性演讲、辩论式演讲和发言,每半天学一个本领。
先是老师讲一个要领,然后学院每个人都上去照着老师说的练习一遍,然后给他录像。再是回放,让当事人自己先做自我评价,然后再让同班的另外11个同学给你建设性的意见。同样,谈判课也一样,老师让我们学会把被子卖出去,把一个本子卖出去,都非常简单,但是,要实操。
能力一定要靠训练,当然这个训练除了培训的方式,更多的训练是来自顶头上司的日积月累,就像师傅带徒弟一样。
3第三,方法论
方法论是什么?工具、指南、流程、标准等都是方法论。
招聘有方法论,做市场调查有方法论,做客户满意度调研也有方法论,做销售同样有方法论。每做一件事之前必须先有流程,中间谁来监督、坚持、审核,每走一个节点,下一步是什么,这叫规定动作。
一个公司管理水平的高低,其实就是看他规定动作的多少。规定动作的背后,就是我们刚才说的方法论。
其实中国企业在理念上并不落后。我们的学习能力也很强。但是,在方法论上跟跨国企业还有几十年的差距。虽然在市场表现上,很多国产的产品占据上风。但是,从一个企业的健康程度、盈利能力、员工的稳定性、员工的向心力等很多软指标上,我相信这个差距是巨大的。
30年前我在惠普得到的待遇,在今天很多企业,作为普通员工,是得不到的。没有像样的体系,没有辅导的机制,也没有尊重人的文化,所以说这个差距是巨大的。
有了方法论,我们公司就进入自动的运行,它会从人治走向法治。不需要靠一个特别出色的管理者来驾驭,而是不管谁坐到这个岗位上,都能按照流程,按照工具,按照指南,按照方法去做。
这些东西从哪里来?
这些东西就是由做这个事情最优秀的几个员工总结、归纳出来的,这就是西方企业的知识管理。
比如说,有几个销售人员,全公司做的最好。但为什么好,绝大多数人都不知道。因为你只看到贼吃肉,没有看到贼挨打。现在很多人看到马云风光,但是你不知道他为此付出多大的代价。
企业做知识管理,就是把优秀员工的成功的经验(不是一个人,一定是若干个人),从心态到工具到做法到流程,通通梳理出来。形成一个相对典型的优秀典范,再上升到方法论,固化成流程,代代相传。
最后,管理的真谛是什么?我认为,把员工的个人利益跟公司的集体利益挂钩,这才是管理。
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