【MBA中国网讯】10月24日，陈春花教授应邀回到华工MBA课堂，为在读学员和校友们带来了自己近七年的研究成果。“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍用过去的逻辑做事”，讲座伊始，陈春花教授以德鲁克的一句名言拉开了全场的序幕，也引发了在座者的思考：我们是否还在用过去的逻辑做事情？在变化和不确定性成为常态的数字化时代，新的逻辑是什么？组织效率到底从哪儿来？MBA教育、工商管理硕士

（以下内容根据陈春花老师10月24日讲座内容整理）

01对于领先企业的现实观察

研究基于细致地观察，观察在数字化时代，组织管理当中到底发生了哪些改变？

从全球TOP 10市值公司的变迁来看，2010年，全球市值最大的十家公司，基本都是以技术为驱动。到了2019年，发生了巨大的变化，市值最大的十家公司都是基于价值网络构建的。也就是说，这些企业是在广泛跟他人构建价值网络的前提和基础下，才得以迅速发展和壮大。

某种程度上来说，今天企业独立创造价值的时代已经过去。能否构建一个价值网络，或者能否成为价值网络当中的一员，决定了企业在今天是否有发展的机会。

首先来看看海尔。传统大型制造业都要做标准化产品，但随着数字化的出现，人们对于产品的要求是个性化，标准化产品不再顺应需求。在这个背景下，海尔进行开始了它的探索，如何让让大规模制造面对个性化定制？这不是一个技术问题，而是一个战略、组织和技术融合创新的问题。海尔怎么做？它搭建了开放式协同创新平台，有350万创新人员在这个平台上广泛协同，解决创新需求。当这个平台连接了如此众多的人的时候，它所产生和效率和价值就是不一样的。

其次来看看华为。华为的强大不在于它的现在，更在于它的未来。华为认为，未来全球会有1000亿联接，55%在商业领域、45%在消费领域。华为所要做的，就是让智能和数字连入千家万户，就是与1000亿的联接发生协同共生。华为对行业和市场的布局就是在进行广泛的连接和协同，当行业被连接和打通，效率和成本都会被调整。基于此，未来的产业空间和个人的生活空间都会被重新定义。

第三，来看看用9年时间进入世界500强的小米。进入世界500强很难，为什么小米能做到？因为小米做到了广泛的连接，平台的连接、硬件的连接、与消费者的连接，广泛的连接让它得到了成长的空间。

还有另一家公司——腾讯，它对自己进行了重新定位——做一个连接器，用它的社交、它的算法、它的流量、它所有的底层技术建立人与人的连接、人与商业/服务的连接、人与智能硬件（物）的连接，产业互联网+便是接下来腾讯要做的事情。

以上这些企业为何能走到领先的位置？其中的共通点是什么？就让我们来一窥究竟。

02基于现实观察引发的三个判断和一个结论

对于领先企业的观察和研究，引发了在数字化时代组织管理的三个判断和一个结论。

判断一、数字化时代组织管理与以往不同

1. 强个体：组织与个体之间的关系发生改变

传统工业化时代，在组织管理当中，个体是一定要服从组织的。个体如果不服从于组织，就被会组织淘汰。但是今天，你会发现，个体是独立的，与组织间不再是服从关系。

过去，一个人做一份工作，一做就是一辈子；而现在，个体与组织不再是终生雇佣的关系，而是随时变化的关系。

2.强链接：影响组织绩效的关系由内部转向外部

你会发现，在当下任何一个组织都没有办法单独存活。一个组织即使每个方面都做得很好，也很可能会被淘汰，原因在于，外部的某个跨界竞争很可能直接会对你造成颠覆。今天的组织的发展不完全是由自己决定的，有很多跨界的人和组织也在系统内发展。

我常常举我的例子，我从来都没想过，接下来淘汰我的可能是网红。现在老师的对手真的可能就是网红。网红开课会有上千万人去听，所以这时候你会发现你的对手不是老师，而是另外一个跟这个完全不相关的人。

同样，中国移动、中国电信绝没有想过，颠覆它们的会是微信；各家传统银行也没有想过，颠覆它们的会是支付宝和微信支付。

所以，今天影响组织发展的很多因素不再来源于组织内部，甚至不在产业内，而来自产业外。

3.不确定性：技术创新与技术创新的普及速度加快

现在，不确定性已经成为一个热门词，但不确定到底是为什么不确定？第一是技术创新的速度，第二是技术创新的普及速度，两者的叠加造成巨大的不确定性。现在，一个企业从0到1、1到N所用的时间很短，其原因就在于技术普及的速度太快。另一方面，现在很多事物的创新实质上是现有事物的重组，不存在对它感到陌生。

如果是现有事物的重组，又叠加上极快的普及速度，成长的速度就是极快的，但同时被淘汰的速度也是断崖式的。有线电话从10%普及到40%，花了30多年；移动电话从10%普及到40%只花了六年半；然后把手机从移动状态改成是终端，再从10%普及到40%只需要三年半，速度就是这么快、不确定性就是这么快。所以，技术创新和技术创新普及速度的叠加，带来了所有东西的不确定性，随时被迭代，随时被颠覆，这就是你要接受的事实。

4.似水一样：组织不再具有“稳定”结构

当下，组织不会有稳定的结构，甚至组织内部的员工也希望打碎这种结构。

5.共生态：致力于共创价值生长空间

想办法不断扩大自己的生长空间

判断二、组织管理的新旧逻辑之间发生转换

所谓组织管理的新旧逻辑之间发生转换，也就是组织效率底层逻辑改变。

传统的组织管理（组织行为学）要解决四组关系，个体与组织的关系、个体与目标的关系、组织与环境的关系、组织与变化的关系。

传统工业时代的组织管理，强调个体与目标、与组织之间的分工，不同的分工承担不同的目标和责任；在讲组织与环境、与变化的关系的时候，更多强调内部的核心竞争力、积蓄和保持内部的能力抵抗外部，也就是我们常会说的“以不变应万变”。

数字化带了的一个很重要的挑战在于，不存在不变或万变之间，而是必须变。所以，我们会发现传统组织行为学中的四个重要逻辑已经改变了，不再存在“分”的概念。

1.企业必须是个整体

如果企业继续沿用分工来管理，企业的内耗就会把自己搞死。必须用整体逻辑来应对外部的快速需求。

2.效率来源于协同而非分工

分工本来是为效率做的，但今天我们会发现效率不再来源于分工，分工边界越清楚效率越慢。反而是要看你能不能去做协同。“有人负责我配合，没人负责我负责”，以这种方式来工作，而不是这个分给你，你负责；不分给你的，你就不管了。只有这样去做，效率才会最高。

3.共生是未来组织进化的基本逻辑

今天，最重要的是你跟谁在一起。“如果你知道你的对手是谁，基本上你就是要失败的”，因为今天常常是跨界运行，正确的理解是，你不知道对手是谁。那我们怎么办？我们既然不知道对手是谁，我怎么能活？很简单，你如果跟很多人在一起，想尽办法，大家都会让你活下来，这就叫共生。

4.价值网络成员彼此互为主体

没有主客体，就是你跟任何人之间都是互为主体，真正形成价值网络。

判断三、组织管理的新旧逻辑转换的基本假设

当研究继续深入会发现，不仅是底层的逻辑发生了变化，对组织管理的一些基本假设也变了。

在组织管理中，我们的基本假设就是，责任是什么？决策是什么？人在其中起什么作用？什么叫做绩效目标？如何保证效率最高？

我们会发现，在当下的组织管理中，这种逻辑的假设、转换也在发生调整。其中有四个最重要的调整：

1.基本原理一，组织内与组织间协同成为效率的重要来源

获取系统整合效率

今天最重要的是获取系统整合效率，组织内外都需要很强的整合效率。

过去企业希望找“能人”，希望借助个人的效率，整个组织配合“能人”；而现在，一个“能人”并不能解决整体效率的问题，所以企业要找价值观与组织一致、不固守经验、开放合作的“对的人”，当“对的人”贡献个体效率时，系统效率就会提高。

2.基本原理二，内外分享机制，确立是边界重塑的保障

边界柔韧性：可渗透

凭借技术穿透

资源流动与分享

今天的组织效率要求集合更多的人、与更多的企业组织合作，因此，需要一个内外分享机制的设计。

我们现场常说互联网虚拟经济冲击实体经济，但我们发现，沃尔玛，依然连续六年占据世界500强首位；7-11，依然做到了全球范围内的零售稳定增长。为什么它们没有受到冲击？仔细研究会发现，这两家企业无论内部还是外部的分享机制都设置得很好，所以它们的合作伙伴都在共同生长。

沃尔玛将自己与工厂间的关系表述为“前店后厂”，“前店”会与“后厂”分享每天的销售数据和相关信息，让“后厂”的生产适销对路；而7-11没有一家自己的工厂、甚至没有一家自己的店，在这样的情况下，如何保障与合作伙伴间成为命运共同体，这就要依靠于内外分享机制的设计。

3.企业要建立基于契约的信任体系

结构设计和激励机制

高度联接的网络

基于契约信任感

能不能真正建立一个全新的、基于契约的信任体系，只要能构建出这样一个信任体系，就可以建立新的机会。

4.从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变

不可替代的价值贡献

“合作主体的共生系统”

“共生空间”中协同发展

一定要把竞争关系，改为共生关系。

一个结论

组织管理由“分”到“和”演进，以获得系统整体效率最大化

过去100年的组织管理都是按“分”来做的，一开始是“分工”，得到劳动效率最大化，由泰勒提出；接着开始“分权”，让组织效率最大化，由马克思·韦伯、亨利·法约尔提出；再往后发现人的效率也可以被提升，但必须使之与利益相关，于是提出“分利”，也就有了人力资源理论和人力资本理论。

管理中之前我们讲的“责、权、利对等”其实就是讲的这三个分，也就是当分权、分利，分责对等的时候，管理效率最大化。这三样东西分好了，所有人各安其位，效果最好。这就是组织的内部效率。

但是在数字化时代，单一组织的内部效率并不足以让你活下来，还有一部分是由外部决定的，将之称为“系统效率”。要想得到整体效果，必须整合外部，这就需要由“分”到“合”，进行协同。

03协同：数字化时代提升组织效率的关键

组织要获得协同，要做六件事情：

1.重构企业边界

企业的边界因顾客而存在，伴随生产和组织边界而延伸

边界融合、边界模糊、跨界重构

对企业边界，我个人比较推崇科斯的理论。科斯说，为什么企业存在？就是因为有一个边界。那为什么有边界？就是因为当把要素给你的时候，你能把要素组合，之后效率更高，成本更低，这就是你的边界。企业边界讲的就是效率与成本的关系。那么今天为什么边界要被重塑？因为互联网组合要素的速度比企业自己内部的组合速度要快。

比如，我曾用微信来上课，组织10万人听，只需要两天，每天两个小时就组织完了，而且还没什么成本，这就叫边界被调整。

数字化时代天然具有高效率、低成本的特征，也因此，每个行业都被重新定义。今天，顾客在哪里，边界就在哪里。接下来，各个行业都会边界融合、边界模糊、边界重合，当你率先开始做，就有新的机会、就不会被淘汰。

2.基于契约的信任

持有各主体平等协作的理念

技术穿透保障契约机制

使各主体在感情和精神上紧密相连

设计柔性系统的契约体系

确保实现各主体的价值创造、价值评价与价值分配

今天很重要的一点就是建立新的信任关系。当你建立这种新的信任关系时，就可以广泛地与很多人进行合作；只要契约信任被建立，合作的空间就会变大。

福山有一本书叫《信任——社会繁荣的基础》，他说一个社会是否繁荣，就看信任关系怎么建立。他认为，高速经济发展取决于是否能构建大型组织。同时，他认为华人建不了大型组织，在华人文化上就是一个“家文化”的概念。他说，在国家跟家族之外，大型组织是无法建立的，因为国家的建立基于相信我们是一族的，即民族。家族的建立基于相信我们是一家的，有血缘上的一致。他说我们实际上是一个靠血缘连接的民族，除此之外我们都不信，所以建不了大型组织。

但我发现，在数字化时代，真正领先和成功的企业跟传统的企业最大的不同，就在于它可以构建非常大的网络组织。如此大的网络组织通过什么去建立？那就是契约的信任。其中一个很重要的保障就是技术穿透。

3.组织内协同

组织结构重构

责任与角色认知

个体适应性行为

新价值体系

如果组织内的协同做不了，组织外的协同就无法进行。

第一，要保证组织内的结构可以被调整。一定要有新人的层出不穷，才能真正培养企业的可持续性。所以，需要进行结构调整，划小单元，从平台的角度，让新人有上升的机会。

第二，是责任和角色的认知要改变。不能做协同的很大部分原因在于分工的固化，所以我们提出“有人负责我配合，没人负责我负责”，这不是一个分工的概念，而是协同，我们最终的目的都是整体责任的获得、整体绩效的获得。

第三，组织内的协同当中，有个体适应性行为。点赞是个非常有意思现象，我们跟踪了很长一段时间一个企业的内部数字，我们发现点赞给别人多和收到点赞多的前十位，他们的绩效排名也刚好是前十位，这就叫个体适应性行为。也就是说，为别人点赞多的人和获得别人点赞多的人，一定是与别人协同多的人。

4.组织外协同

价值扩展

互为主体的共生模式

组织集群

强链接

那组织外部的协同是什么？就是能否不断地去寻求外部的协作和共生的模式。

我们着重来讲一下其中互为主体的概念。在数字化时代，一个非常大的挑战就是没有主客体。例如现在课堂上的师生关系，也是互为主体的共生模式，凭借搜索技术学生也可以跟老师PK一个概念。信息对称，让师生之间不再有信息差和时间差。这就是数字化带来的另一个特点。

在市场上，企业之间也是如此。如果仍对你的供应商、合作伙伴抱持主客体关系的态度，一定找不到好的供应商和合作伙伴。

5.协同价值取向

协同价值取向构建基础（预期、创造、评价、分配）

协同价值取向内涵（诚、利、信、不争）

价值取向力量

如果要形成协同的组织效率，需要形成协同价值取向。

组织管理的一条核心脉络就是：价值创造、价值评价、价值分配，好的企业要先能够帮每个人创造价值，其次是有一套有效的方法来评价价值，最后有一套合理的机制来分配价值。

在此基础上更大的挑战是协同，在协同概念中如何期望别人，也就是价值预期。

整个价值取向当中，无论是它构建的基础，还是它的内涵，到它最后的价值取向的力量，你会发现真正做协同一定要这样：诚、立、信、不争。

6、有效的协同管理行为

管理层的主要假设（价值取向明晰、合理的沟通、有效的激励）

卓有成效的协同管理者特征（行动导向、注重结果、愿意聆听、致力增长、懂得欣赏）

卓有成效的协同管理者行为培养（灰度管理、授权信任、激励激活、技术平台）

对管理行为，我们提出了一些需要大家调整的东西，大家可以对照一下，判断自己的行为是不是能帮助企业做协同。

对于协同管理者行为的培养，提出了四个要求：

第一个是灰度管理，这个世界是一分为三的，黑白中间还有灰。换个角度看，如果想做到协同，就需要有能力去包容和接受中间的差异和不同，而不能只用对与错做评价。这是第一个要求。如果做不到这一点，其实就无法与很多人进行协同。所以，我们才要求你不断学习、去打开认知，才能接受灰度。

第二个就是真的要授权信任，何享健先生在分享美的的传承为何做得如此之好时说，他是绝不过问、绝不插手、绝不表达自己意见。但是很多人在授权后依然无法放手，就无法建立协同行为。

第三个是激励激活，激励是讲要有制度体系，激活是讲要配比资源和赋能。

最后一个是今天为什么能做协同的重要原因，就是有技术平台，可以让所有的信息对称、可以有共同的工作方式。如果没有技术平台，协同也无法形成。

04、结束语：改变从每一个人开始

最后用一句话结束，如果想形成协同管理，最重要的实际上是自己先变。我们尊重经验，但不能受限于经验，把协同融入当下的行为，当你不断与他人协同时，未来也就被点亮。当你能够改变时，你就可以不断地带来新的机会。

编辑：媒体小编