【MBAChina网讯】中国经济庞大的发展势能与独特的发展模式冲击了传统的世界经济发展秩序与竞合格局。如今，中国企业跃然登场，开始尝试从全球化的配角变为主角，成为变革的新势力，十年间，中国企业发生了怎样的质变？之于未来，这意味着什么？

来源 |长江商学院中国发展模式研究中心

中国企业创新的 “后座力”

如果将改革开放前30年 (1978-2008)的中国经济发展比作“巨龙复苏”，过去十年(2008-2018)，中国经济则演绎了 “大象也能跳舞”。2008 年，中国GDP为4.60万亿美元，约是美国的1/3和日本的90%。2018年，中国 GDP达到14.09万亿美元，已经是美国的70%和日本的2.7倍，几乎是日本、德国、英国和法国的总和(15.25 万亿美元)。

“大象”舞姿翩眇，中国本土企业居功至伟。改革开放前 30年是属于外资的时代，超过半数的进出口贸易由跨国公司主导，外资分享了中国经济开放的成果。过去10年是属于中国本土企业的时代，改革开放影响下厚积薄发的中国本土企业全面发展壮大，特别是民营企业取得了令人惊叹的发展成就。

2012年3月，长江商学院中国与全球化研究中心发布报告《“中产阶层” 的大挑战:透视中国大型制造企业及其全球化道路》，提出了“中产阶层企业” (Middle-Class Enterprises，MCE) 和“中产制造型企业 ”(Middle- Class Manufacturing Enterprises，MCME)概念。

报告指出，中国经济即将进入大公司时代，大型企业会成为中国经济发展的火车头与节拍器。特别是大型工业企业，正利用自身传统的低成本生产优势和规模经济优势，向全球产业价值链管理的创新者转型。中国大公司创新实践的过程，必将对全球化及中国经济产生颠覆性影响。

2018年，在提出 MCE 和 MCME 概念六年后，我们重新评估了当年的“希望之星”。我们也再次走访了一些企业，特别了解了它们在技术与创新、供应链体系、全球化运营等方面的新突破。与七年前的预判一致，中国本土企业的成长速度惊人(图表1)，已成为中国经济的中坚力量。

它们在生产制造、消费服务、对外贸易、供应链管理、品牌管理、技术创新、商业模式创新、全球化等方方面面，业已表现出较强发展能力和竞争力。既涌现出华为、正威、魏桥、美的、 TCL、格力、三一、吉利、潍柴等一批 世界级产业巨头，也有腾讯、阿里巴巴、百度、京东、小米、滴滴、大疆、美团等众多拥抱未来经济的创新者。

十年间，中国企业发生了怎样的质变?之于未来，这意味着什么?

大变革时代

过去十年，世界经济体系发生了重大变化，为中国企业弯道超车提供了十分有利的外部条件。中国企业也抓住了千载难逢的机遇。

宏观看，2008年金融危机后，西方经济被动进行重大的结构性调整。主要受债务危机、老龄化和消费不足等因素制约，发达国家中的欧洲和日本的社会经济发展和创新水平，都明显落后于美国和中国(图表2)。受此影响，发达国家一些传统的优势制造业和明星企业出现了严重的经营困境，这加速了全球性产业结构与市场竞合体系的重构，也影响了全球投资与贸易体系。

一方面，全球生产体系对“中国制造” 的需求显著提升。在 2001年加入WTO后，中国出口贸易和经济实现井喷式增长，中国本土企业积累了相当的经济实 力和商业经验。企业盈利、经济发展也带动了社会财富的增长，为消费型社会转型提供了空间。

虽然在 21 世纪初多数本土企业的商业模式仍是“外资的中国代工厂”，但在生产组织与管理、人才管理、技术与产品创新等方面，均拥有了一定独立应对市场的能力。特别是在国内市场，受益于二元消费和消费增长，本土企业对外资的市场替代越来越明显。

另一方面，2008年全球金融危机后，海外渠道“断线”，中国企业开始自谋生路。这时，受益于政府的大规模经济刺激政策，自2008年开始中国经济和中国企业驶入“以内保外”和“以外促内” 的发展阶段。复星集团的战略“中国市场嫁接全球动力”，恰如其分地表述了中国经济过去十年的内外部发展环境与战略条件，中国企业开始寻求通过海外并购修复短板从而实现跨越式发展。

例如，吉利收购沃尔沃汽车，三一收购德国普茨迈斯特(Pucimaisite)，美的收购德国库卡(KUKA)，双汇收购美国史密斯菲尔德食品公司(Smithfield)， 海尔收购美国通用电气家电业务，山东如意收购百年奢侈品牌Bally等。

过去十年也是技术创新推动社会经济转型的“变革十年”。美国和中国积极拥抱新经济，不仅创造了新的经济增长点，借此从经济总量上拉开了与欧盟和日本的距离。

同时，数字化、互联网等新经济技术还在商业模式、产品与服务、生产组织、供应链管理、市场与渠道等各个方面创造了全新的经济模式，创造出从未有过的产业价值和消费空间，从而循序渐进地改造并颠覆了许多传统产业。其中，新经济最显著的特征是捕获用户价值的能力，在供求关系上确立了用户价值至上和 C2B 经济模式。

自工业革命以来，这是现代经济体系一次伟大的再造。美国和中国借助新经济，已赢得了未来发展与竞争的主导权。

过去十年，一大批新经济企业快*长为“世界500 强”，彻底扰乱了全球化及传统产业和企业的竞合模式。在新经济方面的创新领导优势，是美国继续保持全球经济发展领导力的关键。

中国得益于政府的充分开放与大力支持，互联网经济应用水平已取得了世界级领先优势(图表3)。例如在2018年“世界500强”排行榜中，所有的互联网服务公司排名均有大幅提升，而其全部是中美两国公司——京东、阿里巴巴、腾讯、亚马逊、谷歌母公司Alphabet和社交媒体巨头Facebook(图表 4)。

伦敦政经学院研究指出，信息和通信技术行业的创新溢出效应最为明显，为其他技术创新的2倍。

现在，中国的大型互联网企业“从天而降”，“倒逼”传统企业加速数字化转型，“BATJ”这样的互联网巨头甚至直接参与传统产业数字化和互联网化改造，还在汽车、金融、零售、物流等行业成为改造传统的直接参与者甚至是主导者。

“企业帝国主义”时代终结

新兴市场崛起是21世纪的焦点话题。除了巨大的社会经济发展空间，庞大的人口数量被视为关键性要素，包括创造与消费两层含义。一直以来，全球经济一体化的逻辑是，包括中国在内的新兴市场被看作是跨国公司全球生产体系廉价劳动力的来源，是西方主导的经济秩序的附庸者。现在看来，这个时代似乎要结束了，而其首要颠覆者是中国。

普拉哈拉德(C.K. Prahalaad) 和李侃如(Kenneth Lieberthal) 在《跨国公司扩张主义的终结》(The End of Corporate Imperialism)3的文章中提出了“企业帝国主义”的概念。

他们指出，“当西方管理者听说印度和中国的新兴中产阶级时，他们倾向于从欧洲或美国的中 产阶级的角度来考虑问题。这是帝国主义思维模式的一个标志，即每个人都必须和我们一样。”

跨国公司以帝国主义的思维模式运作，认为大型新兴市场是旧产品的新市场。进入这个市场，现有产品的销量会大幅增加，或者有机会从落日技术中榨取利润。此外，企业中心被视为产品和流程创新的唯一中心。许多跨国公司并未有意识地将新兴市场视为其全球业务的技术和管理人才的来源。

约翰·布朗(John Seely Brown) 和约翰·哈格尔(John Hagel III)在《创新的后座力:来自亚洲的颠覆性管理实 践》4 的文章谈到，如果西方企业不参与新兴经济体的大众市场，自身就无法培养出将来在新兴市场参与本土竞争所必须具备的能力。

“新兴市场已经进入了产品供应和选择的新时代。”普拉哈拉德和李侃如指出，“为大型新兴市场量身定做产品 并非易事。轻微的文化适应或边际成本的降低都不能解决问题。

相反，为了克服隐性帝国主义，企业必须从根本上重新考虑其商业模式的每一个要素。”他们认为，“在大型新兴市场的成功肯定会改变我们今天所知道的现代跨国公司的形态。”

过去20年间，新兴市场力量快速崛起，中国的表现尤为出色。看看“世界500强”榜单里中国企业的情况，从 1995年《财富》世界500强排行榜同时涵盖了工业企业和服务性企业以来，还没有任何一个其他国家的上榜企业数量能像中国这样如此迅速地增长。中国经济已成为全球化发展不可或缺的力量，中国企业在这场变革与被变革的过程中跃然登场。

不过，现在就判定新兴市场企业已成功挑战跨国公司还为时尚早，而且就核心竞争力这个传统概念看，新兴市场企业还有太长的路要走。但无论怎样讲，全球性公司已经成为共识，它摒弃了很多传统，以新的经济逻辑和商业模式加速替代传统。

彭明盛(Sam Palmisano)5在2006年发表的文章《全球整合型企业》(Glob- ally Integrated Enterprise, GIE)6 中， 清晰标注了注重新兴市场本土化的未来公司的形态。

他指出，跨国公司通常被认为是推动全球化发展的首要动力，但如今它正悄然地呈现新的形式。“由于整合和创新这两个孪生因素使跨国公司以国家作为中心的原有网络丧失了效率，甚至沦为多余的累赘，形势越来越清楚明白了：20世纪的公司模式不再是有助于创新的最佳模式。”

从企业的角度来看，新型企业将被人们透彻地理解成“全球性的”，而不再只是“跨国性的”了。彭明盛指出，“全球整合型企业是一种新型的企业组织形式，目前虽正处于萌发阶段，但标志着企业演变又向前迈进了一大步。”

从商品力到产品力

创新“后座力”提供了一个反向经济范式。过去，受制于供给约束，消费者缺乏讨价还价的能力，只能在市场中的货架上去购买一成不变的商品。

如今，包括新兴市场在内的消费者意志力量的整体性崛起正在从需求端改变着产品供给方式。消费者需求(大数据)通过互 联网直接传输到生产企业，需求直接作用于生产管理，产品再通过高效的物流 网络直达消费者手中。

这样，产品替代商品，消费者替代生产者，传统经济学原理和产业组织理论被改写——创造、顺应和满足了这种供求关系和经济结构的商业社会催生了经济的新物种。即，决定核心技术竞争力价值转化的条件正从供给约束转变为需求约束，从商品力到产品力。这种转变使消费者力量得以准确赋能企业的供应链管理。

什么是商品力？传统经济模式中，在一个产业内部，多数企业围绕产业链上下游供求关系开展经济活动。企业的竞争力，主要集中在生产管理效率和收益实现能力。生产管理效率包括技术与研发、生产控制、流程创新、存货等成本化管理能力；收益实现能力包括品牌、 渠道、现金流、投资等营收变现水平。

在产业内部，有竞争力的企业往往在生产管理效率和收益实现能力方面表现得非常出色，从而确保用于市场交易的商品拥有较强竞争力，我们将此称为“商品力”。其中，构成商品力的技术、品牌和渠道等是外化表现的收益创造能力，属于表象竞争力；流程管理、组织管理、商业模式创新等则是创造价值的内功，是内在竞争力。

当一个产业处于技术创新周期时，越是靠近产业链上游，技术优势明显的企业越会表现出竞争优势和产业主导性; 当一个产业处于技术稳定或技术转化发展周期时，靠近产业链下游，拥有品牌、渠道等优势会更为重要。当然，优秀的企业都必须拥有稳定、显著和持续创新性的表象竞争力和内在竞争力。

在跨国公司所建立的传统全球经济一体化秩序中，中国企业居于产业价值链的末端，与跨国公司的经济关系本质 是商品买卖关系，缺乏内在的软性价值协同，如研发、人才、创新管理、品牌与渠道管理等。这样，中国企业无法构建起完整的商品力发展能力，也就缺乏在全球市场的竞争能力(图表5)。

在本土化迈向全球化的转型道路上，中国企业的实践始于视野与思维的根本性转变。中国的企业家们意识到，要想彻底摆脱价格战、突破核心技术、避免“国际化陷阱”等，就必须拓展自身的产业能力。

中国企业家们更意识到，产业能力不仅仅是核心技术，也不是品牌、人才、供应链等单一要素问题。TCL集团董事长、TCL实业控股董事长李东生指出，“更重要的是价值链的竞争，而不是产品的竞争，而供应链体系难在它是一个合作体系，而不是一个竞争体系。TCL国际化最重要的经验之一，就是懂得了供应链竞争的真谛。”

我们已经从宏观的角度指出了时代的变革性和商业新趋势。在过去40年，全球产业技术总体处于模拟向数字转变的周期。技术创新所带来的商业模式创新与生产组织管理创新，才是“企业帝国主义”思维走向衰落的根本。

最为典型的案例是苹果与诺基亚在手机产品中的竞争。苹果的优势不在于手机硬件本身的竞争力，而是以“iPhone+IOS+Apple Store”组合建立的“软硬结合”的商业模式。遍布于世界各地的APP生产者，本身也是消费者。挖掘大众市场的创造力与创新力，苹果公司开创了全球性公司商业模式的新范式。

尽管全球性公司依然是个实践品，但它已经具备了三个重要特征。

第一，将本土化视为战略根据地，而不是跨国公司眼中的前线战场。根据地的核心价值是创新源泉——靠近市场，洞察需求，建立灵活的生产管理体系满足个性化需求。

第二，注重分布式计算，即全球各种根据地之间形成极强的协同效应，而不再简单依靠中心计算(母公司)的资源分配，不再是一份图纸、一种设计包办“天下”。每个根据地都是资源整合的基地，也是资源分配的中心。

第三，通过高效灵活的产业价值链管理而不是产业链生产组织管理，不断提升以产品力满足用户和市场需求的水平，进而形成对产业价值链的核心管理能力。而这种管理能力，体现在对产业价值链的信息、资源、供求关系、创新依存关系、用户价值等方面的运算与服务能力。即，产品力越来越体现出计算能力。

上述趋势中，产业而不是行业的发展趋势和竞争关系发生了很大变化。

第一，产业大融合。过去毫无关联的产业，如今也存在着必然的联系，比如汽车制造与手机厂商，现在正联手推动智能汽车产业发展。

融合需要两个条件支撑：其一，互联网和物联网等产业融合的基础设施，也包括芯片、智能显示等技术。其二，在产业间提供运营服务的企业，主要是信息、数据、用户和计算相关的服务，使不同产业因为融合而提升了产业的边际价值。Google、Amazon、Facebook、阿里巴巴、腾讯、百度等公司，既表现出非常强劲的扩张发展能力和盈利水平，同时也明显展现了对传统产业强大的渗透能力。在产业融合的浪潮里，它们似乎成为主角。

第二，产品力观念改变了传统经济的竞争和发展要素。在商品力概念中，品牌、技术、渠道、管理、人才等要素被视为竞争和发展的关键要素。在融合经济时代，用户与数据是最为核心的要素。

而所有的商品力要素是产品的关键构成，而不是决定力量。产品力是一种发展能力，而不仅仅是满足竞争需求。发展能力最核心的是，创造并管理用户价值的能力。随着物联网、人工智能等技术的普及发展，这种趋势会越来越明显。什么是用户价值?服务创造了用户价值。

第三，企业间关系的决定因素是产业协作的广度和深度，商品竞争并不影响产业协同合作。比如三星电视与 TCL 电视存在非常直接的竞争关系，但二者在显示技术标准、液晶面板供应链等方面，有非常直接的合作关系。这种合作关系并没有因彩电的竞争而动摇，原因在于商品的竞争不在于商品本身，而在于内容的差异化服务。即对用户价值的管理能力，决定了商品竞争力。

中国企业的实践与创新

在本土化迈向全球化的转型道路上，中国企业的实践始 于视野与思维的根本性转变。中国的企业家们意识到， 要想彻底摆脱价格战、突破核心技术、避免“国际化陷阱” 等，就必须拓展自身的产业能力。

它有着丰富的内涵。今天，我们从华为、TCL、小米、OPPO和VIVO以及阿里巴巴、腾讯等公司的商业模式中看到了一股潮流，相比于传统跨国公司，中国企业更加重视从用户价值的角度，以满足和充分挖掘用户需求为逻辑，快速迭代创新自己的商业模式，丰满自己的产业能力。

让跨国公司竞争对手迷惑的是，尽管多数中国企业存在明显的核心竞争力短板，比如芯片、存储、专利等，但这些中国公司似乎拥有另一种魔力，使跨国公司欲罢不能。

在传统跨国公司眼里，这已经是一个至关重要的竞争临界点。日益焦灼的中美贸易争端，表面看是贸易额与市场权益的分歧，是中美之间的经济与商业利益的争夺，而更核心的争夺则来自于发展能力，其中不仅仅是技术能力的竞争。跨国公司日渐式微的商品力与中国企业日渐强大的产品力，已经成为中美竞合关系平衡的新天平。

中国企业在产品力方面能够快速形成竞争力的关键促进因素是：第一，对产品的关键生产技术的掌握，拥有完整 的解决方案。第二，中国制造的产业完整性，能将解决方案快速应用于生产。第三，庞大的消费市场和多样化的消费需求，促进了生产与销售方式的创新。第四，中国的互联网经济应用广度和深度居于世界领先地位。

总体看，中国企业围绕产品力打造全球资源整合型企业 的转型实践表现出如下战略特征。

第一，重视对产业链核心技术环节的研发投入，但相比于跨国公司，更加重视下游的应用和整体解决方案，而不是单纯的前沿性研发。中国企业的技术研发得益于本土相对廉价的知识创新成本和人才优势。

第二，在掌握了产业链重要环节的应用技术能力后，加大对自有品牌的价值管理，即使在发达国家市场，也不再迷恋于国际品牌。这样，中国企业完成了品牌赋能方式的转变，以及从生产和成本到技术与服务的转变。

第三，扩张全球协作发展合作伙伴与合作网络，提升供应链的价值协同。在产业标准、战略联盟、基础研发、创新业务解决方案等领域，与产业内外的世界一流公司展开战略层面的合作。在推动建立全球性产业协作与战略联盟的过程中，中国企业充分利用了中国经济发展的优势，通过推动建立区域性产业集群，也迫使跨国公司参与其中。

例如，在战略联盟、基础研发、创新业务解决方案等领域，TCL与产业内外的世界一流公司展开战略层面的合作。虽为传统意义上的竞争者，TCL与三星的合作却非常密切。

2011年4月，在华星光电t1投产前，三星电子以15亿元人民币购入该项目15%的股权，同时 TCL 出资1亿美元购入三星苏州液晶面板项目10%的股权。此次的交叉持股，使两家企业在面板产品线上形成互补，也巩固了 TCL在液晶产业上下游和三星领域的战略合作关系。

2016年9月，已逐步由液晶显示转向OLED业务的三星以21亿元人民币购入华星光电t6项目约9.8%的股权，形成与TCL在大尺寸液晶面板的合作。对于华星光电而言，投资全球最高世代线面板无经验可循，三星显示或能在一定程度上为其提供技术支持，同时也可成为其大尺寸面板的稳定买家。

对三星而言，在获得稳定供货的同时，可减少对大尺寸液晶面板的投入，而聚焦于 OLED 面板业务。目前，华星光电和三星显示除供应自身整机厂商外，分别是三星电子和TCL电子最大的供应商，TCL整机面板的50%来自华星光电， 25% 来自三星显示。这种“你中有我，我中有你”的交错关系，体现了 TCL 的产业链竞合意识。

第四，更加主动地拥抱互联网，特别注重发展终端产品的用户网络，以用户价值管理实现对产品力的创新管理。

在中国这个互联网和人工智能应用最丰富的市场，TCL正在用户洞察和技术应用两个维度里大胆尝试。在 TCL看来，在新时代的竞争中，研发能力、供应链能力是基础;人工智能、物联网等技术进步则将考 验企业创新产品体验的能力。心怀“成为智能产品制造和互联网服务的全球领先企业”的愿景，TCL正在努力构建面向未来的全球性企业的竞争优势。

不折腾，向前看

如果将全球大变革视为重大趋势，那么中国企业则迎来了难得的“奇点临近”时刻。中国企业超越传统跨国公司， 不会是简单的市场与竞争地位的替代。抛弃“企业帝国主义”时代，全球性公司已经处在重构供求关系的经济发展新时代，全球性公司因此将成为一类新的经济物种。

全球性公司是一股温和却强大的浪潮。温和是强调协作与协同，分享用户、信息和数据、计算能力。强大是网络化组织，从研发到生产，从销售到服务，从用户到数据。面向未来，谁率先构建起并有能力管理协同发展的网络，谁将成为全球性公司的发展管理者。

在这条道路上，中国企业“创新的后座力”先发优势表现在以下几个方面：第一，大众市场的认知和发展能力，特别是在新兴市场。第二，用户价值和满足并创造用户需求的意识和响应能力。第三，在技术和供应链方面，已经形成的国内集群效应，以及拓展新兴市场的经验。第四，庞大的国内市场根据地。第五，中国企业的管理经验和方法，特别是发展新兴市场方面的优势。

在如此有利的发展条件下，中国企业要以全球视野管理自己的商业欲望，提升自身的事业定力。一方面，继续强化自身对市场的敏感性和管理能力，反向提升在全球产业价值链中的管理能力。另一方面，重视并扩大技术创新方面的投入，利用好中国在新技术应用领域的产业集群效应，提升相关领域的生产制造水平。

此外，中国大型企业应对改善创新环境、促进技术创新应用、激励创新人才、拓展全球性创新网络方面做出更加积极的贡献。政府应着眼于打造“创新的后座力”，给予必要的政策支持，特别是在全球资源整合、人才、创*策激励等方面，为市场创造更大政策空间。

不折腾，向前看。中国经济与中国企业未来可期。

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