罗伯特·纳德利:最贵CEO的失败

MBAChina
2010-06-01 16:21 浏览量: 2397

  当出现问题时,CEO总是喜欢将之归咎于执行,在他们看来,一个合乎逻辑、经过细致研究的战略,怎么会有错呢?到最后,他们也不知失败的原因所在,原来品牌扩张是一碗****。

  决定企业成功的关键,不在于能生产多少产品,而在于能赚多少钱。摩托罗拉扩张了它的品牌,而诺基亚则缩减了自己的品牌,赢家却是后者。

  最贵CEO的失败

  美国家居装修连锁巨头家得宝前任CEO罗伯特·纳德利,常被冠以“全球要价最高的执行官”的头衔。入主6年后,纳德利离开家得宝,领走了约2.1亿美元的薪资。

    单从账面数字来看,家得宝可说是运营有方。在纳德利任职的6年里,其销售增长了99%,利润增加125%。

  倘若拿家得宝和美国第二大家居装修连锁劳氏(Lowe"s)做横向对比,就可以看出大问题:纳德利刚任首席执行官时,家得宝的销售额是劳氏的2.4倍,纳德利离开时,这个数字下降为1.9。但同期家得宝市值下跌8%,劳氏市值上涨188%。

  两家连锁仍有很大的增长空间——劳氏预测美国家居装修市场每年价值7000亿美元,如果这个数字准确,家得宝和劳氏加起来也没有占到市场的20%。

  占主导地位的品牌,比小一点的对手往往更有优势。麦当劳增长速度快过汉堡王,百威啤酒牵制米勒啤酒,吉列强过舒适(Schick),耐克领先锐步。但为什么家得宝的发展步伐,反而跟不上比它小的劳氏呢?

  问题出在家得宝没有持续聚焦于消费品业务。它花费60多亿美元,收购了批发供应商用,以壮大家得宝的供给,并想借后者进入建筑材料市场。

  家得宝在家居装修市场上只有13%的份额,它要做的应该是持续聚焦核心业务。

  要知道,增长的意义并不完全相同。家居装修业务上的增长,会加强品牌的力量,核心业务之外的增长,则会削弱品牌。

  围墙另一头的草更嫩。为什么像家得宝这样的一个企业,还没有主导自己所在行业的品类,就要去不断挖掘其他业务呢?

  而且,建材和家居装修这二者并不属于同一业务范围。“承建商更依赖于供应商或训练有素的销售人员之间长期的合作关系”,《华尔街日报》指出,“很多人都将家得宝跟手推购物车的DIY迷联系在一起,他们都不去小店铺里购买装修材料”。

  在想方设法扩张业务的企业中,类似家得宝的做法非常普遍,它们的增长法宝有三:一是产品延伸,二是多元发展,三是整合多功能。右脑思维的营销派知道,这三个法宝中无一能顶得过一个“聚焦”。

  品牌不是叠加

  唐纳德·特朗普(DonaldTrump)常被冠以“美国炒作最多的CEO”的头衔,观众或读者每天都能在媒体上,看到关于他巨大成就的报道。但特朗普也并非万事如意。2004年,特朗普酒店赌场暨度假村宣告即将破产,股东们的投入打了水漂。#p#分页标题#e#

  问题究竟出在哪里?如果你认为特朗普是全球最强大的品牌之一,为何他在亚特兰大城以“特朗普”命名的三个赌场,最后都破产了?

  管理派一般会将之归咎为运营犯了错误:特朗普收购泰姬陵赌场的价格开得太高;设备更新跟不上对手;广告投入还不够;市场被更为豪华的“波哥大”抢走了,等等。

  这些错误,也许是导致特朗普赌场破产的一方面原因,但它的营销战略如何?在我们看来,错误非常严重(多年前,我们曾为特朗普提供咨询服务,后来合作也中止了)。

  亚特兰大城哈瑞斯玛丽亚公司名下的假日酒店,曾是我们的客户。哈瑞斯公司想再建一座赌城,地点不是在玛丽亚地区,而选在波沃,所以,打算以五五分的形式,跟特朗普公司合作。

  它们将名字定为“哈瑞斯波沃”。当时,我向它们的CEO指出,这是典型的产品延伸性错误:哈瑞斯原本有很多忠实顾客,现在哈瑞斯波沃的出现,无疑将这群人一分为二,一半去哈瑞斯玛丽亚,另一半去哈瑞斯波沃。

  此外,哈瑞斯玛丽亚公司将营销策略定为“另一座亚特兰大城”,以强调它跟其他两个赌城不同。或许,玛丽亚地区的顾客,比波沃的顾客更为懒散且优雅(一条诙谐但并未使用的广告标语:在哈瑞斯玛丽亚,野蛮的动物只在表演台上,不在观众群中)。

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