【MBAChina网讯】“前—后台”组织表面上没有出现矩阵结构，但这种组织形式却有浓浓的“矩阵味道”。稍加观察则不难发现，之所以要把企业价值链切断并分设“前—后台”组织，正是为了应对“矩阵化”引发的组织复杂度。

随着业务的发展，集团企业的战略重点常向多个维度发散：既要扩展产品线，又要保证职能专业性;业务跨地域扩张很重要，大客户也要伺候好...... 战略重点维度不断增加，组织形态要予以响应，矩阵化是必然趋势。据说类似IBM这样的大型跨国集团企业中，组织维度多达六维甚至更多，以至于很少有人能对整个组织逻辑做出完整描述。组织复杂度激增可不是什么好事情，很容易拉低运营效率，滋生官僚主义和权力斗争，企业需要采取应对措施。在保留多个矩阵维度的前提下，要想控制住组织复杂度，“前—后台”模式是一种思路：把大型组织一拆为二，各自照顾不同的战略重点。在这里介绍一个巧招：双头衔模式。

举例说明：某公司销售组织过去按区域划分为西部、中部、东部，三个团队各守一摊。公司近期提出了“关注大客户”的销售理念，组织结构应当如何调整?如果新增设若干独立大客户经理，一方面短期人才缺口较大;另一方面会与原来“按区域划分销售团队”的组织逻辑产生冲突。比如，在西部区域产生了大客户A的销售订单，应该算作区域经理的业绩，还是大客户经理的业绩?基层销售人员应听命于区域经理，还是大客户经理?此外，销售组织内部的“沟通组合数”将激增。原本很多事情三位区域经理商量着就能解决，如果多增设三名大客户经理，横向“沟通组合数”会增加到3×3=9种。

各二级销售团队的一把手，既担任某区域销售负责人，又是某大客户销售负责人。比如，公司大客户A主要位于西部地区，那么“西部地区销售经理”就同时兼任“大客户A销售经理”。大客户A是全国性组织，在中部和东部也有分支机构，针对这些机构的销售政策由大客户A销售经理统一制定，具体销售任务则由中部和东部的销售团队执行完成。年终业绩考核时，全国各地大客户A销售业绩都算给大客户A销售经理，但由中部和东部销售团队完成的销售，提成奖金归中部和东部销售团队。西部地区销售经理也不能忽视自己所辖区域里其他大客户B、C的销售任务。你照顾好别人的大客户，别人也会照顾好你的。

如果说“前后台”的思路是“拆”，那么“双头衔”的思路则是“合”。既然矩阵会对组织形成“撕扯”，那就把被撕扯的角色合二为一。结合以上案例可见，区域经理和大客户经理二合一后，业绩归属问题可以妥善解决，基层销售人员不用面对双头领导，销售经理间横向“沟通组合数”也可维持不变。通过一段时间管理实践，公司发现这种模式带来的其他附加好处也不少。“双头衔”模式在组织内部构建了一个网状互助结构，网络中每个节点都可接受其他节点的支持，每个节点也都有支持其他节点的义务，这有助于提升销售经理的组织归属感。“双头衔”模式对公司规避风险也有帮助。公司的每一位大客户及每一个销售区域，都有多条销售线在给予跟踪与关注，这在一定程度上可以规避由于关键销售人员离职带来的客户流失风险。

“双头衔”的适用范畴远不止集团前台销售部门，在后台组织结构矩阵化过程中同样可以应用此种方法。例如，很多企业的采购部门在岗位设计时，会遇到这样的难题：采购工程师是按照物料品类分工，还是按照公司产品项目分工?多数企业在发展初期是按照物料品类分工的，这样可以保证采购工程师对所负责的物料品类的熟悉度。但这种分工模式对公司产品开发项目的支持却并不充分。采购工程师们都盯着自己负责的物料，很难形成整体产品视角，深刻理解公司产品开发对采购的需求。产品开发项目经理也是一肚子苦水，因为他要同时面对多名采购人员：铸件新供应商开发要找小张，电子元器件供货出问题得找小李，包材则是老王管的......沟通接口太多。那么采购工程师按照项目分工行不行?为每个产品开发项目配置专门的采购工程师——IPD管理体系也有这样的要求。项目经理刚开始很高兴，采购部门总算给了单一接口，可以提供“一条龙”服务了。但新问题很快随之而来：采购工程师日常工作的确贴近了项目，但一名项目采购工程师要对项目所需所有物料品类负责，要与所有供应商打交道，专业性和熟悉度就无从谈起了。

管理学教科书对以上问题的回答是：如果公司业务以大规模标准化生产为主，就用第一种分工模式;如果公司新产品开发项目比较多，就用第二种模式。但很多企业的现实情况是，既有大规模量产，新品开发任务也很重。这咋办?

还是原来的配方，还是熟悉的味道，不少大型企业的采购系统使用了“双头衔”模式应对以上问题。举例：采购工程师小张既是某品类物料的专家，负责该品类物料的采购管理;同时也负责某一产品开发项目中所有物料的采购对接工作。在产品开发项目中，项目经理碰到任何采购问题，都与小张对接。如果遇到自己熟悉的物料品类，小张轻车熟路;碰到不熟悉的，也有其他高手可以去请教。当然，小张自己也要作为内部专家，为其他采购工程师提供技术支持。

“双头衔”可以应用的领域还有很多。比如IPD管理体系要求企业技术开发与产品开发分离，但多数企业苦于高级技术人才不足等原因，迟迟不能落实此项管理理念。“双头衔”可否作为过渡举措发挥作用呢?本文不再赘述，留给读者思考吧。

最后要特别指出，组织设计是企业比较容易实施的管理变革举措，所以一些管理者对这种方法期望过高，甚至产生了迷信，好像组织一调整，问题就都能解决。这种思路是不对的。以“双头衔”模式为例，该管理举措成立的前提条件，是承担“双头衔”的员工至少能胜任此前“单头衔”状态下的工作。不管是采购工程师还是销售经理，如果不具备基本的胜任能力，给他设计再多头衔也无济于事。

版权声明：

本文转载自北大纵横，如原作者如不愿意本网站刊登使用相关素材，请及时通知本站，我们将在最短时间内予以处理，联系010-53572272。