【MBAChina网讯】“所有的都一去不复返了!”一位经理在其公司宣布大规模重组之后发出了这样的感慨。然而，这对于经历企业实施成本削减计划的员工来说是再熟悉不过的事情了。

成本削减计划通常是由最高管理层做出的，管理层圈外的人对此知之甚少。无论是继续留下来的员工还是必须走人的员工，重组计划都会对员工感情和理智产生消极影响。更糟糕的是，没有人可以确保大刀阔斧的成本削减措施能够带来预期效果。

重组能否带来的不仅仅是大肆裁员?能否带来希望而不是恐惧?能否不仅仅是许诺，而是切切实实带来一个更有成效、更有实力的公司，和更好的工作环境?

企业重组要成功，与员工的沟通很重要

企业重组需要制定详尽的计划并周密推进，最终实现这一目标可能需要一到两年才能完成。在这期间，变革团队需要将重组战略转变为一个个有关能力发展、成本削减和组织重构的决定，并将这些决定传达给企业中的所有相关人员。

如此的事无巨细可能听起来会造成不必要的创伤体验;许多企业领导要求部门悄悄地削减成本，而且仅在董事会上通报这一消息，认为这样大家更容易接受一些。但是，事实却并非如此。

企业重组变革进程有三个不同的阶段，每个阶段都会出现不同的员工沟通挑战。第一阶段，你需要设定重组方向、对想抓住的机会进行优先等级划分、划定变革范围、并表达自己的意图“这次将是一次不同的变革”。第二阶段，将你的战略方向转化为详细的未来流程、组织架构和体系，并制定当前到未来状态的计划。在第三阶段，让所有员工执行该计划，使详细的变革设计成为企业的新常态。

阶段1：发布公告，强调战略再定位

对于被动接受的员工来说，成本管理措施就像是坐在一个失去控制的过山车上，惊心动魄。大家很自然会首先想到自己的工作以及自己的部门能不能保得住。在第一阶段，除了高管团队，公司中几乎每个人都充满了不安感。

通常高管层会认为，表现非常好的优秀员工或负责处理核心事务的人会有安全感。但事实上他们也很少有安全感。不安感会在整个公司里肆意蔓延。一些员工希望只是像过去一样清除1\4的人。另一些人认为，大规模裁员会削弱公司实力，而且最终留下来的人将会承担更多的工作，可能是此前的三倍之多。

当各种推测变成办公室人员的主要讨论话题，中层和*管理人员则必须回答员工提出的各种问题并安抚人心。但中层和*管理人员没有参与设计变革，他们也不知道接下来会发生什么。事实上，他们连自己能否保住饭碗都不知道。这必然会将他们置于非常尴尬的境地。一方面，他们需要继续为自己的下属提供支持，使现有工作正常运转;另一方面，他们想消除各种谣言，但却不知道该说什么，甚至都不知道自己该怎么想。

作为公司领导，在这一阶段你的目标是避免所有此类事情的发生。重组发起之时，领导需要在公司范围内发布变革公告。该公告重在强调战略再定位，而不是成本削减本身。在实现精实增长变革期间，你该加倍下注使公司在过去取得成功的事情上，并在未来取得更大的成功。在这一阶段，你还可以挑出一些已经存在于公司文化中的关键要素，并加以强化。

阶段2：明确目标，给予中层经理支持

在重组阶段2，首先需要告诉所有员工公司预期的削减目标。这通常极具“进攻性”，可能是营业开支的20%，也可能会削减更多。确定削减目标后，告知外部利益相关者以及内部职能部门和业务部，然后进入更加艰巨的时期。

在第一阶段希望变革能够停止的员工会看到停止是不可能的。同时这期间会有一些人从日常工作中退出来，帮助设计详细的成本削减计划。初期会实施一些成本节约措施，如停止招聘，取消旅游补贴等。

在这一节点，大家会开始忧虑。有时候一些优秀的人——通常是公司想留住的人——开始对自己不确定的问题担忧，甚至会选择离开，另谋高就。而留下来的这些人则会变得焦躁，抱怨连连。

但这个时候，像在阶段1一样，你需要采取相应的应对措施。你必须给予经理支持，帮助他们消除下属的忧虑，包括他们自己。精实增长方式并不意味着减少影响，而是更加清晰地描绘出公司未来图景——塑造一种“能做文化”(Can-Do Culture)。在这种公司文化氛围里，大家能够把更多的时间用于服务客户而不是管理彼此。

在这一阶段能够成功的经理都是人际交往能力非常强的人：他们的人际关系质量高，有同理心，并且是现实的乐观主义者。

这也是与经理开展开诚布公，深入交谈公司选择和发展方向的时机。我们为什么必须进行重组?我们试图要达到怎样的目标?当完成重组后，我们在此工作会有什么不同感受?当经理开始理解并支持变革的战略依据后，他们也能更好地向下属做出解释，说明具体决定与公司优势和优先事务的一致，以及如何定位公司的未来发展前景。

阶段3：明确裁员流程，加速进入新常态

重组的第三阶段通常是这样的：没有明确的战略依据便开始大肆削减成本，大家利用现有资源勉强应付工作，工作内容和工作方式没有任何变化，而且公司业绩仍在下滑。管理者面临的挑战是，不仅要顺利完成变革，还需要为“新常态”铺路，创造一个更好的体系。

这一阶段变革需高速推进。告知员工组织机构将发生的变化，建立新的汇报关系;实施新的工作流程或采用新的IT系统;外包部分业务、将部分工作转移到其他城市、或关闭整个办事处。在一些案例中，公司还会宣布提前退休和遣散补偿计划。

即使是在最好的境况下，也并不是每个人都欣然接受他们所听到的。困扰每个人的最大问题仍然未得到明确答复：“我的工作能保住吗?”进入这一阶段伊始，这些决定尚未做出;事实上，你需要请中层经理帮助你做出这些决定。完成解雇选择并准备好正式沟通和遣散费之后，解雇人员名单才会放出来。员工知道这一时刻已经来了，但对其他事情仍一无所知。

一切与裁员有关的事情——选择需要裁掉的员工、传达坏消息以及确定“安排他们出去”的流程——都很棘手。确立一个公平、一致且相对透明的流程非常重要。在裁员过程中彻底避免阵痛是不可能的，但有些方法至少可以最大程度地减少压力。可以推出自愿离职或提前退休计划。例如为被解雇的员工提供新职介绍服务，既可以提升员工士气又可以鼓励合作。

另一方面，经理需要预知一些优秀员工可能会主动离职、另谋高就，还需解决留下来的员工因自己的朋友和同事被裁而表现出来的负面情绪。人员决定将会被受到质疑，袒护阴谋论也会出现。这些问题不仅会降低团队士气，而且留下来的员工也会对公司新预期感到不安：该如何以更少的人力完成工作任务，公司的新预期是否现实等问题都在困扰着他们。

尽管在这一阶段充满了紧张与艰难，但也是公司和员工取得成功的关键时机。笼罩在公司上上下下的不确定感现在开始减少。新的运营模式和人员变动已经确定完毕并对外宣布。组建执行团队开始实施一系列决策。所有员工都会看到新组织的架构以及每个人的角色变化。

这时候，一度陷入最低档的沟通速度现在挂上了最高档。备忘录、全体大会、团队会议、培训会、团队建设会等各种形式的沟通开始紧锣密鼓的开展，以帮助员工快速进入新的工作状态。

所以，对于所有的混乱来说，阶段3的开始代表着混乱减少和乐观情绪形成的开始。这一阶段员工士气开始恢复，大家能够看到一个更具发展实力的公司正在形成。

现在经理们的任务是开始更加关注管理并激励现有组织。这是变革的重要转折点，无论是实际工作上还是情感上。在这个时段需要更加明确且详细地谈论之前的问题。开始实施新的组织架构，确定决策制定过程和信息分享方式，以及影响员工行为的激励措施。很重要的一点是，经理现在需要现场负责人带领自己的团队从旧模式走向新模式，帮助他们了解新流程和体系，采用新组织架构、新的工作方式。

经理耐心为愿意做出改变的人提供支持的同时，还必须识别出不愿意做出改变的人。尽管经理做了各种尝试，一些员工可能就是无法割舍过去。经理需要尽早识别出这些摇头族并帮助他们跟上节奏。例如，更多地解释变革的必要性，甚至发出不合作警告。如果这些“脱轨者”的行为仍然无任何改进，则可以请其走人了，以免成为害群之马。

公司财富的增减取决于每位员工——*经理及其带领的团队——做出的日常决定和权衡。在变革的三阶段管理中，领导要让大家理解做出这些决策的战略依据，即使沟通并不容易。同时让每个人了解自己在构建新组织中的作用也很重要，使员工能够认定，高层做出的选择有利于公司的持续发展。当信任建立起来了，公司的美好未来也就清晰可见了。

(作者Vinay Couto为普华永道思略特合伙人，Deniz Caglar为普华永道思略特合伙人，John Plansky为普华永道思略特前合伙人。)

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