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别再谈商业模式了 只有持续亏损的创业企业才热衷此道

来源:北大纵横  2017-07-12 17:08    点击量:

上世纪九十年代,伴随着互联网技术的蓬勃兴起,美国风险投资业进入了新阶段,“商业模式”(Business Model)成为投资机构与创业者的口头禅。


随后,涌入中国大陆的商业模式摇身一变为无所不能的“显学”。不管是新兴领域还是传统产业,无论是成功企业还是崩盘公司,似乎不从商业模式层面谈问题就落伍了。


所谓物极必反,为创新而创新的商业模式之路难免越走越窄,忽视产品与服务的商业本质就是舍本逐末。不经意间,风光无限的“商业模式”开始落寞了。


一、万变不离其宗,商业模式的本质就是清晰简明的盈利模式


简而言之,商业模式就是指企业的盈利模式,即通过什么途径或方式来赚钱,而且是在满足客户本质需求基础上的持续性盈利。


1.不论是交叉补帖、还是第三方支付,企业盈利始终离不开收支差


传统的商业模式很简单,就是通过直接向客户提供产品或服务来赚取差价;各项营收超过成本费用总和就是盈利,反之就是亏损。


比如,制造企业通过卖产品来赚钱,通信公司凭借收取通话服务费来赚钱,超市则依靠进销存的管理效率来赚钱。


随着市场竞争日益激烈,聪明的商家玩儿起了模式创新。吉列卖刮胡刀不赚钱,盈利的是刀片;施乐销售复印机要亏本,利润来自墨盒等耗材,这就是所谓的“交叉补贴”。当然这种策略的局限性很明显,而且有妨碍公平竞争之嫌。


在“硬件+软件”的产业基础上,苹果公司形成了交叉补贴和资源转移的价值网模式:


通过iPhone、iPod和iPad等硬件产品的销售,不断向应用软件、互联网领域开发增值业务,包括数字音乐、视频、电视节目及游戏等,将硬件顾客转移到增值业务上来,再以软件增值利润补贴硬件产品,最终提升企业的整体盈利能力。


为解决网上交易的资金安全问题,保证买卖双方货款支付流程的顺利进行,淘宝推出了支付宝:支付宝收到买家货款后通知卖家发货,买家验收货物后再通知支付宝向卖家付款;交易过程中如有欺诈行为,支付宝进行赔付。


以上“第三方支付”中的支付宝担当中介保管及监督的职能,实际上还是一种传统金融活动中的支付托管行为。但沉淀天量资金的支付宝本身成了一家庞大的金融机构,利息结存或投资收益相当可观。


2.不管是点击率、还是入口流量,平台意义在于提供有价值的服务


所谓“有流量者有市场,得入口者得天下”。


初期网络公司关注的是点击率和流量,为此不惜弄虚作假,最终还是为了诱惑投资者不断掏腰包砸钱。


新浪免费提供新闻阅读和电子邮箱服务,盈利点在于广告收费。这与传统媒体的盈利模式如出一辙,只是没有印刷成本的新浪不用再卖报纸了。


既然掌握入口就会自动带来流量,所以大家一哄而上建平台、千军万马抢入口。百度抢占了搜索定位入口,腾讯夺得了社交通信入口,他们提供的搜索和通信服务都是“刚需”,却难以向客户收费。因此,百度的盈利模式转向竞价排名的商业广告,以至于成了莆田系医院谋财害命的助推器;而腾讯的利润支柱来自(手机)游戏,近来因“王者荣耀”事件招致滔滔骂名。


依靠补贴大战一统网约车江湖之后,滴滴开始“变脸”了,打车涨价成为新常态,“不加价、无约车”。


赚钱是硬道理,营收是真出路,补贴是为了挤跨竞争对手,垄断必然导致消费者弱势,这就是残酷的商业逻辑。


二、过犹不及,商业模式演变成无所不包的经营模式


标新立异才能吸引眼球。为了与众不同和难以模仿,对商业模式的研究、解读日益复杂,“六要素模型”和“九宫格画布”就是典型代表。


前者认为,商业模式是一种包含六大维度的交易结构:


定位:满足客户需求的方式;


业务系统:哪些行为主体为内外部利益相关者;


盈利模式:以利益相关者划分的收支来源及方式;


关键资源能力:支撑交易结构的资源和能力;


现金流结构:相关企业现金流流入、流出结构和现金流形态;


企业价值:未来净现金流的贴现,上市公司即股票市值。



后者则更为繁琐,将商业模式涂抹成“九格画布”:


客户细分:目标用户群;


价值主张:客户需要的产品或服务,所谓“痛点”;


渠道通路:与客户如何产生联系;


客户关系:客户接触产品后建立的关系;


收入来源:怎样从提供价值中取得收益;


核心资源:为提供并销售这些价值必须拥有的资源;


关键业务:商业运作中必须从事的具体业务;


重要伙伴:给予战略支持的人或机构;


成本结构:需要在哪些项目付出成本。


不难发现,商业模式研究已经演化成无所不包的企业经营模式,也日益失去了其本来价值。理论上的完美往往带来实践中的迷乱,最终退化为只能事后总结而无力前瞻性指导。


三、企业成功一定是提供了难以替代的产品或服务,未必有什么商业模式创新


实际上,不论是传统制造企业,还是互联网新型公司,经营上的成功一定是提供了优质的、难以替代的产品或服务,以至于解决了客户的刚需和痛点。


长居 “世界500强”榜首的是沃尔玛,全球财富公开家族中的首富是沃尔顿家族,他们50年如一日就是把零售商做到极致,与商业模式创新简直是绝缘。


为了提高供应链效率、解决进销存难点,在技术而非口头上保证“天天低价”,沃尔玛仅在信息化建设方面的投入就堪称国家级。1987年,沃尔玛耗资4亿美元由休斯公司发射了全球第一颗商用卫星通信,用于连锁店的信息传送与运输车辆的定位联络。


2004年,他们又率先启用智能标签技术(RFID),通过计算机系统自行物流配送,并降低盗窃和假冒产品风险。


当初小米崛起就是抓住了智能手机的“风口”,通过消费者参与共同确定功能设计,将智能手机的价格大幅拉低到大众消费水平。当年戴尔定制化生产电脑的成功,本质上也是如此。


所以,当本末倒置的小米津津乐道于其“互联网思维”时,衰退就是难免的了。


马云从不认为阿里巴巴定义是一家互联网企业,其商业模式草根得让人不屑一顾——让天下没有难做的生意;阿里就是一家商业服务企业,淘宝、天猫、支付宝和余额宝等,都是为商业交易服务的。


别忘了,持续亏损的创业企业才热衷于谈商业模式,他们必须要让投资机构跳出当下、相信未来(最终能盈利)而“输血”。唯有如此,他们才有可能活到明天。


(本文作者裴中阳为北大纵横合伙人。)



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