知识管理（Knowledge Management）的概念或许并不算新鲜。对于不少成功的企业来说，利用集体的智慧提高自身的应变和创新能力已经成为一招必备的“杀手锏”。

 

　　然而，数字时代的到来似乎正悄然改变着一切。微博、社交网络、维基百科……越来越多新媒体、新技术破茧而出，不仅仅影响了我们的生活，也在给知识的创造与管理带来前所未有的机遇与挑战。

 

　　本期“文汇－复旦管理学家圆桌谈”聚焦新媒体时代下的知识管理，探讨在扑面而来的信息浪潮冲击下，个人如何挑选和应用，企业又该如何建立自己的知识体系，利用所拥有的知识为自身创造和保持竞争优势。

 

　　知识 管理 应时代而生

 

　　问：知识管理这个概念兴起于何时？大概分为哪些研究方向？

 

　　张成洪：所谓知识管理，其实是对组织中各种有用知识的系统化管理。组织中的有用知识不仅包括以纸质或电子媒介为载体、可以用书面形式表述的显性知识，也包括存在于员工个人的大脑之中、很难用书面形式表述的隐性知识，系统化管理是通过对知识的创造、获取、组织、存储、传播、共享、服务、利用等全过程的管理，形成永不间断的知识创新、累积与利用的良性循环系统，促进个人知识与组织知识的相互转换与共同提升。知识管理一般包括几个方面的工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理等。

 

　　事实上，在所有的知识中，显性知识只占了很小的一部分，而80%甚至以上的，都是隐形知识。因此，企业管理知识一般会采取两种不同的策略。一种强调的是编码化策略，也就是尽可能地把知识显性化，并进行知识编码后保存起来，在整个组织范围内共享；另一种则把焦点放在隐性知识上，更多强调营造知识分享的氛围，通过人际交流，把隐藏在人们大脑中的知识传递出来。

 

　　徐笑君：知识管理这个概念由管理学大师彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）在1959年首次提出。

 

　　他预见到社会经济形态将要发生质的跃变——由工业经济迈步向知识性经济。在这个经济转型过程中，企业员工主体将从操作工人转变为知识工作者。德鲁克认为，20世纪管理学的重要命题是如何提高操作工人的劳动生产率，而到了21世纪，管理学的焦点转移到了知识工作者身上。于是，知识管理应运而生。

 

　　经过50多年的发展，知识管理的内涵得以迅速扩展，逐渐形成多个学派。

 

　　首先是狭义知识管理学派，主要研究如何有效管理组织内部与外部的知识，如何定义知识，如何存储、转移、共享知识，其目的就是通过知识的创造和利用来提升组织的竞争力。简单来说，狭义知识管理学派有两个关注的重点，一是静态的知识，包括组织的记忆、知识库；二是动态的知识管理，比如如何创造、共享、传递等。

 

　　第二个是组织学习学派，更关注“如何学习”，研究各种学习的方法。譬如，探究个人、团队、组织学习方法的差异性，或者知识应用型学习和知识创造型学习之间的区别。

 

　　第三是学习型组织学派，研究通过营造何种氛围或机制搭建出一个学习型组织。最有名的研究成果之一，当属由彼得·圣吉撰写的《第五项修炼》。眼下众多企业从组织开发、人力资源开发出发，学习型组织建设工作已成为一大热点。有数据显示，全球排名前100的企业中，40%按照“学习型组织”模式改造过；美国排名前25位的公司中，更有80%建立了学习型组织；同时国内不少企业也在积极打造自己的“学习型组织”。

 

　　第四个学派是智力资本管理，其重点是以员工和组织的知识为基础，先评估企业的智力资本，随后探究有效管理的方法。1995年欧洲有一家保险和金融服务公司叫作AFSSkandia，率先在自己的年报后附上了一份企业智力资本报告，告诉世人：企业市值由财务资产和智力资本资产两部分组成。

 

　　徐云杰：知识管理不是仅局限于管理“知识”这个“物”本身，而是要建立知识从创造、组织、到传播、分享等整个过程的管理体系。

 

　　钟雯：从企业的角度来说，在建立“学习型组织”的实践中我们发现，知识管理的实质，是倡导鼓励知识创造的文化和组织体系，营造有利于知识共享交流的氛围，并在这个过程中，让知识得到充分强化和增值。其实，每个员工都是各自工作领域的“专家”，如何营造良好的氛围，发掘每个人的潜能，以创造性的工作提升公司经营业绩，是企业注重的领域。

 

　　在东航，我们在乎员工“头脑中的想法”。当员工对公司产生责任感、认同感的时候，他们的直觉、灵感往往能发挥得淋漓尽致，而这些灵感或直觉，很有可能为企业带来比专业技能更大的价值。在我们看来，人人都能成为知识的创造者、传播者、共享者、利用者，他们会让企业从中受益。同时这个平台还是一个挖掘和沉淀知识的平台，所有员工可以在平台上就业务知识自发提问，其他员工可以就该问题进行解答、探讨和经验分享，有助于互学相长和学以致用。

 

　　另一方面，东航非常注重内部讲师的培养，凡是在工作中具有良好知识创造性和有着良好培训能力的员工，都有机会成长为企业内部的讲师，并获得培训方面的报酬。内部讲师的培养可以使个人的知识迅速被其他员工获取，而这种知识来自于企业内部的实践，更有

 

　　针对性，也更容易为员工接受和使用。同时，优秀的员工成为培训师，也提高了员工的忠诚度，使员工获得了提升，是经理人培养的良好方式之一。目前东航的内部讲师人数已达2450人，分布在公司各个部门和业务领域。内部讲师采取聘用制，每两年根据授课课时、课程开发能力等量化考核进行聘用。

 

　　让知识分享“随时随地”

 

　　问：在当下信息社会，知识管理有什么样的特点？

 

　　徐云杰：数字时代的到来，让新媒体广为普及。对于知识管理过程的影响和冲击很大。从知识产生阶段来看，眼下正当红的，就是“用户产生内容”，这就与之前差别很大，显示出知识大众化的趋势。在存储的方式上，原先知识都停留在文档、书籍中，现在都储存在网络里。更为重要的是，搜索技术的出现使知识可以轻易地被利用起来，传播得更快。

 

　　最近随着社交媒体的兴起，让知识的来源不限于集中的网络知识库或者官方数据源，而是逐渐人人分享、搜索、通过朋友来得到知识。下一阶段，移动化的趋势会越来越明显。知识的获取变得“随时随地”，只要有一部智能手机，任何时候，任何地点都可以进行知识学习和分享。

 

　　徐笑君：随着IT技术的发展，企业内原先局限于个人的知识管理，已拓展到部门、团队知识管理的层面。相较于传统组织而言，跨国公司由于内部组织结构繁多，可能存在技术中心在亚洲、销售中心在美洲、研发中心在欧洲的情况，因此母公司与子公司之间、子公司与子公司之间就面临着更为复杂的知识创造、转移、共享过程。要知道，跨文化、跨边界的知识管理难度非常大。

 

　　问：就在前不久《大英百科全书》宣告停止印刷纸质版，标志着“百科全书之父”最终向数字时代屈服。与此同时，Google Reader,Dropbox,Mindmanager.等各类知识应用层出不穷，社会化的知识学习会成为下一个互联网热点吗？

 

　　徐云杰：具有244年历史的《大英百科全书》停止印刷纸质版，确实是一件很可惜的事情。事实上，早在1994年“大英百科”就开始走向下坡路，此时正是互联网兴起的时候，因此我认为，打败“大英百科”的其实是技术发展的趋势，而不是7年后才出现的维基百科。

 

　　在运营层面上，维基百科允许普通人来参与，善于发挥民智，调动民间大批的“诸葛亮”，这是它对“大英百科”的优势，此外，维基百科还建立了自身的“民间”知识质量审查、控制机制，实践证明非常有效。一句话来概括，技术加上合适的运营模式是维基百科成功的原因。

 

　　问：知识应用是否蕴藏着新的商机？

 

　　张成洪：社会化的知识分享平台一般需要大众参与，具有一定的公益性，要形成商业模式较难。可以考虑朝两个方向发展：一是提供个性化知识服务。例如针对婴幼儿不同的年龄段、个性特点等提供早教知识服务，年轻家长可能愿意为此付费，还可能会有广告商加入；二是在知识分享平台打造过程中加入适当的社会化商务功能，吸引厂家赞助、推销产品等。

 

　　徐笑君：鼓励利用知识分享平台，集体创造、分享免费知识本身无可厚非，但有个“槛儿”不得不提——知识产权。商家出于自己盈利目的，希望平台上的知识越多越好，却仅仅要求上传个体自己承诺“知识产权无纠纷”，这其中暗藏了不少问题。我认为，秉着企业社会责任，知识分享平台必须要有审查机制，而且对于公开出版发行的知识，还是要走收费这条路。

 

　　适应“碎片化”学习

 

　　问：从个人知识到企业知识的整合与转化有怎样的过程？

 

　　徐笑君：我关注过“知识孤岛”的现象。这个“孤岛”产生的原因很多，包括无意识遗留的知识，还有一种是故意的，由于知识价值很高，故意屏蔽起来。

 

　　企业为了开放共享知识，往往采取激励机制的方式。比如，实施考评制度，一个员工每个月必须贡献几条建议，被采纳后，还会给予奖励。但要让员工自觉分享知识，最关键的是塑造公司文化。如果员工认为贡献知识很光荣，是理所应当的事情，那就会形成良性的循环。

 

　　钟雯：从我们企业的实践来说，由于员工数量大，又分散在各地，靠固定课堂上获得知识十分困难。因此，我们在信息化平台上投入了大量成本，通过调研开发，建立了服务知识管理平台，共有5个功能模块，涵盖规章标准库、方法指引库、参考案例库、业务文件库、呼叫中心库。让所有员工可以迅速获得专业领域和专业之外的各种知识。

 

　　问：除了个人知识转化为企业知识外，我们也发现有越来越多的公司开始采用“众包”模式，将外部知识转化为自己的创新突破点。这种模式是否会给企业创造更大的价值？

 

　　张成洪：当然会。宝洁是最早成功使用“众包”模式的公司之一，让经过审核的民间消费者成为核心产品设计的一分子。尽管宝洁有大量的化学配方，但并不是每个配方都能起到应有的效果，而且宝洁的工程师们也无法确定消费者到底喜欢什么味道或者包装。因此，宝洁利用“众包”设计，把问题布置给全球各地的化学业余爱好者，退休化学老师等“民间”设计师。借助“创新中心”等网络平台的帮助，公司的研发投入显著减少，能力大幅提高，起到了事半功倍的效果。

 

　　除了研发之外，在客户服务上运用“众包”模式，也可能会成功采集各种有用价值的客户需求，起到意想不到的效果。

 

　　问：“信息爆炸”其实也是把双刃剑，看上去它让学习变得更为便捷，但海量信息的产生，是否也让信息管理的难度陡然上升？

 

　　张成洪：目前，企业内外部的信息与知识都不断膨胀，其管理的难度也随之上升。乍看上去，数字化时代之下，人们之间的交流一下子方便不少，甚至可以通过远程视频，让异地交流实现“面对面”，整个过程还可以全部记录下来。

 

　　然而，与此同时碎片化的信息也直线上升。如果能把这些散乱的碎片汇聚、整理起来，价值会非常大。

 

　　其实，搜集碎片有不少方法。一种是人工整理，例如我们在各大论坛里常常见到的精华贴。另一种就是通过信息与知识的自动采集工具，再加上人工辅助。在整理知识时，需要一定的组织逻辑、概念体系，形成“知识树”。当然，对付“碎片”最好的办法，还是在发布时，加一些“标注”，这对知识的采集与梳理的帮助更大。

 

　　徐云杰：碎片化、海量化，这对于互联网上的知识是无法避免的特征。通过加发布标签，或者用技术手段，可以完成一定的梳理，但效果毕竟有限。

 

　　在我看来，面对数字时代的“知识大爆炸”，受众就应该逐渐改变学习的习惯，从过去的系统性学习，逐渐开始适应碎片化学习的方式。

 

　　事实上，这也是未来一种可能的企业知识管理模式，就是把网上的碎片化知识整理打包，供大众学习。最近有个案例，苹果提供教育类内容的“iTunes U”将美国各个大学的公开课制作成短短数分钟的视频，涵盖各种学术知识，特别适合眼下快节奏的浏览阅读习惯、也非常适合企业教育、公司内部培训等。

 

　　“翻版脸书”风生水起

 

　　问：维基百科、知乎等协作模式已被验证是一种成功的知识共享模式，然而目前很多企业的知识管理系统却往往成为仅用于保存文档的IT平台。为什么会出现这种现象？

 

　　徐云杰：事实上，很多企业内部都建立了存储知识的IT平台，但失败的例子并不少，这些知识平台往往缺乏社交元素。

 

　　IBM内部有一项名为“Beehive”的项目，可以被看作是一个“企业级”的脸书，IBM的员工们可以在上面创建个人档案、张贴照片、分享兴趣爱好，谈论各种关于IBM的话题、公司内部发起各种活动，甚至暴露他们的私人生活。IBM希望通过社交网络将全球的员工“整合”在一起，以便更顺畅地协同工作，彻底结束各自“割据”的时代。

 

　　可能有人认为“Beehive”是在浪费员工的时间，但其实IBM发现，人跟人之间要分享知识，肯定首先要先认识，交流彼此的个人乃至家庭的信息，随后才会谈论工作。

 

　　IBM发现，在“Beehive”上贡献分享知识的往往出于以下几个目的，一是要表现自己，从而提升职业生涯；二是在缺少资源的情况下，通过这个平台推广自己的项目，寻求其它部门的协作。

 

　　我的观点是，企业内部知识共享，乃至外部的社会知识平台（例如维基百科）之所以成功，要具备4要素——独立的知识源；用户各自亮出独立的观点；每个人都有一定的专业知识；具备公共的信息集成机制和审查机制的平台。

 

　　相形之下，企业内部的知识库正是缺乏这些要素，平台上的人基本都是老板与下属的关系，往往寻求观点一致，也不会集成或审核。因此，企业内部的知识库想取得成功就必须克服这些问题。可行的一种方法是，通过社交化的手段，让员工们愿意接受相互指正，允许有不同观点。

 

　　张成洪：企业内部的知识库可能会成为“烂尾工程”。一开始大家兴致高昂，领导也重视，可不久之后往往会发现，知识库里所谓的“知识”基本都是无用的。我认为企业知识管理主要是形成一些平台，例如：

 

　　第一种是文档分享的平台，即汇总、梳理、储存各方面的资料，吸引大家下载使用。这类平台的难点是如何保证知识文档的及时更新，如果只靠激励手段的效果是比较有限的。我的建议是文档更新要与企业日常工作流程结合在一起，与企业的质量管理体系的标准流程与文档要求结合在一起，才能形成持续的知识分享。

 

　　第二种就是问答交流平台，不仅让提问者有收获，也让解答者有成就感，同时还促进企业内的社交化互动，有利于形成知识分享的氛围和文化，很多企业的此类平台都很有活力。

 

　　第三种是企业的“专家地图”，尤其是可以与上述两类平台结合和互补，例如利用在文档分享平台和问答交流平台中的个人表现就可以识别出相关领域的专家，从而可以进一步与专家沟通，实现隐形知识交流，如果再把相关知识交流沉淀下来，通过文档形式分享，就形成了良性的知识分享循环机制。

 

　　徐笑君：外部知识共享自然有优势，但我认为，企业内部也有不少有利知识共享的要素。譬如，首先组织内部往往拥有共同的目标；其次员工之间感情好、关系好，有关系基础；第三容易找到大家都认可的编码方式；最后彼此有更多共同感兴趣的问题。

 

　　问：知识管理发展会有哪些新的趋势？未来个人、企业又该如何实现自身的知识管理？

 

　　张成洪：新媒体时代，本身就是知识信息社会。如果说到知识管理的发展趋势，第一点肯定是人人参与，知识无处不在，互联网就像一个巨大的知识库，我们就需要把点点滴滴的知识汇集起来；第二点，大多数知识还是隐藏在人的头脑里，因此需要通过更多的交流，“思想碰撞”来把这些隐性化的知识挖掘出来，有利于分享。

 

　　徐云杰：在信息化的时代，我们仿佛划着小船在大海中航行，周围都是水，却都不能喝。也就是说，我们周边无用的信息太多。

 

　　在这种状况下，关注知识生产的产业会在将来愈发强大，会有一大批知识工作者，专职把知识当成材料来加工。其实，现在已经有了不少做得不错。例如，在淘宝网上兴起的第三方服务，大量公司在帮卖家做进货、定价的决策，即“决策外包”。这些公司看起来是搞计算机的，其实是在“卖知识”——把大量的海水捞上来，进行提纯。

 

　　钟雯：我非常认同徐教授的观点。作为一个企业来说，它的资源肯定是有限的，因此要做自己擅长的事情，把有限的资源用在适当的地方，但它必须具备敏锐的洞察力和创新整合意识，擅长将别人的点子为己所用。

 

　　徐笑君：无论是个人、企业还是国家，都要学会学习，创造性地学习，并且要终生学习。

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