项兵：中国企业 请从月球看自己

　　对于一个企业家来说，思维上的变革极为重要。我们正处于一个巨大的转型时代，充满着不确定性。整个社会都在思考变革之道，而变革中最难丢掉的就是自身固有的思想与传统思维方式。

　　2002年1月，一位行走于北美、香港和中国大陆之间的知名学者，从李嘉诚手中接过一项神圣的使命——用十年时间在中国建立一所世界级商学院，为中国培养一批世界级企业家。

　　这位接过大任的学者曾在香港科技大学、中欧国际工商学院、北京大学光华管理学院担当过重要的教学和管理职位，并一直担任多家香港上市、内地上市公司的独立董事和多家知名企业的管理顾问——他便是长江商学院的院长项兵先生。

　　光阴荏苒，十年之期已行至中程，项兵和他掌舵的商学院在国内外都可谓声名俱起。然而，为了更好地、更全面地将自己以及长江商学院管理思想精髓推至全球，他如今依然日复一日地行走和讲学于世界各地。

　　日前，从东京赶回国内参加一个重要论坛的项兵，在北京东方君悦大酒店下榻处接受了本报记者一个半小时的专访，“我希望自己的一些观点能对中国的企业家们如何积极参与全球竞争有所帮助。”他说，广东是产生中国知名民营企业家的重要基地，过去是这样，今后还会如此，因此广东企业家们更需要在管理理念上“超脱桎梏”，敢于创新。

　　要有“整合全球资源”的商业世界观

　　记者:您多次提及“全球化已经过时”的观点，这是否与您所倡导的“整合全球资源”的理念相背离？如果中国企业没有整合全球资源的想法或能力，会有怎样的结果？

　　项兵:事实上，现代经济社会已经没有你我之分，没有西学之体中式为用，中学之体西式为用，甚至没有全球化，世界经济已经一体化了，市场也将不会再被传统地分成国内市场和国际市场，两者合二为一成为全球市场。从这个意义上说，谈“全球化”与“请进来，走出去”都会显得有些“本位主义”，眼光略显狭窄。

　　而我所说的“整合全球资源”恰恰相反，它要求企业家们把全球市场视为自己发展的目标，所谓“心有多大，天地就有多大”。

　　记者:为了避免“被全球经济边缘化的潜在可能”，中国企业该怎么做？

　　项兵:在我看来，中国企业必须找到一种方法实现跨越式发展，才有可能不被全球竞争边缘化，同时解决自身管理能力落后等问题。为此，中国企业必须拓展自我的视野，从全球产业分工中找寻自我的位置，同时必须能够在全球范围内整合资源，才能够真正参与全球化竞争。

　　主张“链条对链条的竞争”

　　记者:其实，尤其是入世5年来，中国的企业家们也都有了这种危机意识。但随之而来的一个问题是，即便打开了这种全球视野，一些企业家还是无所适从，不知道该如何发力。您有什么好的建议？

　　项兵:在与不少管理人员的交流中我也体会到，全球竞争已发展成为链条对链条的竞争。这种链条是在全球产业分工、资本与生产资源自由流动的基础上建立的、以竞争性生产资源的全球性分配为特色的全球产业链条。

　　2000年时，中国经济只占世界经济总量的4％，而另外的96％已经被我们的竞争对手瓜分得所剩无几，在这样的环境下，中国企业的发展思维却还停留在整合国内资源的阶段，眼光也还仅仅停留在中国市场，用价格战等低级手段挤跨国内对手，殊不知跨国公司早已对全球产业链条虎视眈眈，意欲将全球市场鲸吞蚕食得干干净净。

　　眼下的竞争真的已经不再是单纯意义上企业之间的竞争，生产专业化已使企业竞争细化为产业链条与链条的竞争，全球化使生产链条成为全球性而不仅仅是中国的。

　　归纳起来说，“链条对链条的竞争”主要表现为两个趋势:第一，生产专业化已使企业竞争细化为产业链条与链条的竞争，全球化使生产链条成为全球性而不仅是地域性；第二，市场也将不会再被传统地分成国内市场和国际市场，两者将合二为一成全球市场。

　　记者:那么，您认为中国企业该如何转换到这种思路上来？

　　项兵:首先是视野的转变。要超越“从中国看世界”，学会“从世界看中国”。只有这样，我们才能给自己的企业一个准确的定位，才能更好地分析中国企业冲击世界级企业的突破口和路径。在此基础上，我们才能更好地了解竞争对手的优势，对中国企业也有一个更准确的定位和认识，进而理性地探讨中国顶级企业迈向世界一流企业的发展战略和路径。

　　“新洋务战略”的核心是“以全球抗衡全球、以强制强”

　　记者:您提出“新洋务战略”是基于一种什么样的考量？它的实质是什么？

　　项兵:我提出的“以全球抗衡全球、以强制强”的中国企业发展思路，实际上与此前提出的“新洋务战略”同出一辙。既然我们认定全球化的核心是整合全球资源，那么，唯有依靠全球对抗全球，中国企业才可能有出路。

　　记者:那么，要实施您所倡导“新洋务战略”的有效实施，中国的企业家需要怎么做？