【MBAChina网讯】“君子喻于义，小人喻于利”，古人的一句话，让我们很清楚地分清了谁是君子谁是小人。

不过，这样非黑即白的简单二元思维，放到变化的、多元的今天，已经显得过时。因为每个人既是义的主体，同时又是利的主体，义利兼具，才是人真实的、共通的追求。

中欧国际工商学院会计学教授、首席财务官(CFO)课程主任苏锡嘉的研究，正是建立在这一认识基础之上。

他认为，每个人身上都既有君子的一面，也有“小人”的一面。企业的管理，就是营造一个小环境，让身在其间的每个人都愿意把身上光明、阳光、正直的一面展现在其他人面前，而尽量把身上相反的一面克制下去。一个人如果能做到这个，就是一个成功的管理者。

企业的成长有赖于对员工自身价值的尊重和激励，那么如何通过科学的管理工具和方法，让员工创造更大的价值?他的回答是：建立规则，小人能变君子;没有约束，天使亦能变魔鬼;加强风险控制，君子可以创造更多价值。

选对人比什么都重要

无数事实证明，职业经理人没有适当的约束和激励的话，每个人都会想办法捞取一点好处，最典型的例子就是职务消费。所以，你最好的办法首先是选对人，不要让他犯这样的错误，否则，一旦犯了这样的错误就要付出很高的代价。

案 例

联想2004年收购IBM的PC业务，当时很多人觉得太荒唐了，事后却证明这次收购极其成功。

柳传志总结收购为什么成功，有两方面原因：一是选择在恰当的时机换掉管理团队。收购完以后，联想明明知道当时管理IBM个人电脑业务的那个团队非常糟糕，但是坚决不碰它，直到后来他们整个董事会其他小股东已经忍无可忍时，柳传志才带领团队进去。到了那个时候，他们干什么股东都可以接受了。而如果在收购完成的第一天就把团队换掉，那么，无论做什么股东都会有意见。

另外一个原因，柳传志则归结为运气好。在联想收购IBM之前的2001年，其主要竞争对手犯了一个错误——惠普以250亿美元收购了康柏。惠普家族想阻止这次收购，却因为其家族的控股权已经被摊薄到微不足道的地步了。随后的经历证明，这些钱几乎全部打水漂，CEO拿了6000多万美元的遣散费走人。

柳传志说，最可怕的企业是没有主人的企业，CEO花的钱不是他自己的，一点都不心疼。企业要有主人，花钱的人心痛，这个企业才做得好。企业越大，用错人所要花的代价就越大。

给钱解决不了全部问题

企业是什么?是人的结合体，这些人是自利经纪人。如果把企业比作一艘船，那么企业人就是一群心怀鬼胎的人在船上想自己的利益。这些人为什么要上船?通常而言，是一个利字。

微妙就在于，如果仅仅是一个利字还好办，只要给钱就行了。现在恰恰发现，给钱有的时候不能解决问题。换一句话说，很多人到这个船上来，希望得到利益还有其他东西，包括一种满足感、成就感，职业发展的前景。

案 例

美国曾经有人做过这样一个研究。他们去找了世界五百强公司，就问两个问题：去年你们有没有管理层离开公司的?离开公司的人中间有没有公司其实非常想留住的人?回答者说：“有”。

被研究公司列了一张长长的管理层流失的名单。研究人员一个一个找到他们这些人说：我知道你去年离开这家公司，能不能告诉我，企业那么想留住你，你们还毅然决然离开的原因是什么?

调查结果让这个研究团队大吃一惊，因为被问的人绝少讲到跟钱有关的事。很多人给的回答在研究团体来看都是微不足道的事情，比如“我不能接受办公室里有人叫助手给他干私活”“我不能接受上班干私事”……最后一句话是“我不想跟这些人成为同事”。

将重复的事情做出创意

管理做到最高境界，就是把简单和重复的事情可以做到每次都不一样。做出一点创意来，你会发现效果居然可以那么不一样。现在很多企业的激励就是变现钱，其实动动脑子就可以给得不一样一点。

案 例

我曾经看到一个美国公司的大老板给下面中层发奖金是这样的：中层八九十个人，各个部门各个分公司，每个人奖金都不一样。老板把每个人的支票用信封封上，他把八九十个人全部召集起来，让每个人拿不是自己的信封。

然后他说，大家看看这个信封是要给谁，想一想他去年为公司做了什么事情，然后代表公司感谢他去年的贡献，并把这份奖金替老板送上。于是就出现了下面的情形：一个中层员工看到一个他并不熟悉的同事走过来，居然一五一十把他去年干的活说得清清楚楚，并且递上来属于他的奖金，他就觉得，在这个公司干活不埋没人。

这个老板发奖金，一分钱都没多发，只是在形式上做了一点改变，大家想一想，效果会有怎样的不同?做一样的事情，如果让人感觉到有意义，那么做出来的效果会大不一样。举一个简单的例子，如果今天马路上停着采血车，你主动去献血的可能性非常低，但是如果路上有一个人倒下了正在流血，医生说谁来献血，要不然他就死了，肯定会有很多人愿意。

做企业，很多时候，员工每天在做的都是重复的、单调的事情，管理者的责任，就是要让员工持续地感觉到，做这样的事情有意义。

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