【MBA中国网讯】今天，“创新融合•智享未来”第七届商学院暨专业学位信息化论坛与我们相约桂林，在桂林电子科技大学第三教学楼报告厅盛大举办，论坛现场盛况空前！本届论坛由Blackboard中国公司、MBA中国网主办、桂林电子科技大学商学院承办，论坛借势全球信息化发展，以全新视角引领招生新跨越、迈出稳步向前的步伐，进一步激发市场活动和社会创造力，实现创新思维与招生发展的有效结合，也为商学院未来改革提供方向和指引。本届论坛共设四大主题模块，与会嘉宾围绕模块一“商学院信息化经验分享”这一主题展开演讲。

以下是复旦大学IT中心主任孙海老师主题演讲分享：

一开始筹备的时候是我们提出的，转眼过去将近八年了，眼看这个会议的规模越来越大，我感到很欣慰，会议一开始就定了很好的基调，大家愿意把自己的经验分享出来。

我的介绍分三个部分，第一部分，对一些商学院来说也有每个阶段的困惑和痛点，我分享一下我们的经历。第二部分，讲讲我们下一步想做的事儿，以及现在做的事儿。我们把要解决孤岛的问题纳入了规划。第三部分，我给大家分享一下甲方乙方的问题，希望我的感受能够为大家做甲方乙方处理关系时带来经验。

其实跟其他所有的商学院是一样的，商学院做信息化的时候，相对于其他学校来说比较独立，因为他要面向客户，必须拥有用户思维，走在学校的前面。这样的话，往往造成了你跟学校存在孤岛的情况。对于学院本身来说，我们做系统的时候就是在不断的做孤岛。是不是一开始不做孤岛了呢？我觉得很难，因为你都没有到海里看过怎么知道海里有多大。一开始是摸着石头过河，信息化的第一阶段是先摸索，是逐步孤岛。有了孤岛之后，我们经验交流，通过经验交流来完成目标，这就是我们会议的意义。

我们有各种不同的网站，最先开始是每个部门做孤岛，有的强势项目自己找供应商，弱势项目是IT做，这样的话网站的平台不一样，最后平台要交给运营就不好做了。先开始的时候是放开让每个人做，做完之后体会到很难，当他想到IT帮他做这些事的时候他会来求助我，我们会很主动的跟他谈话让她感觉IT服务的不同。所以，有的东西需要放一放，放完之后再收回来。因此，我们在前年的时候把所有的网站收回来了，我们做了一个集中统一管理的大平台，后端平台、信息发布和表现手段都一样，这样的话我的管理就很简单。

对于页面的设计风格，现在的方式也是放开的。我们有标准，页面设计是找外面做，公司只做平面设计，技术方案和信息发布是我们做的。但是要通过的时候，我们学院有一个部门叫做企业项目部门，他会做规范性的东西并且有一定的自主权，如果全部都由我们自己做是做不了的。所以，有的时候一定做到收放自如。

我们做信息化应用，MBA整个教学过程是全自动化的。我们2005年就上线了，这个系统做的时候还是孤岛，我们把各个部门独立了，但是是在一个平台上。我们为什么把它废掉?有两个问题，第一个问题，当项目立项的时候，你作为IT主管要知道你的项目为谁服务，要建立信息化服务。不同的阶段做的事情不一样。第二个问题，大家都经历过这样的阶段：一开始都往开心网放东西，接着开始微博，现在是微信、企业号、公众号。做完之后，其实都是孤岛，大家很困惑，怎么把这些东西捞在一起。接着迎来了移动化浪潮，移动化浪潮表面是把我们的应用放到APP，后台的所有系统打通APP才能发挥作用，才能把你的数据结合在一起，后面不整合也是孤岛，在这点上，我们做APP的时候因为你的后台没有办法整合。后来还会出现新的情况，就不具体展开了。

下面到了整体信息化的过程，这一定要学院的院长来决定，必须达到统一的共识。我们在2010年的时候就做整体信息化，细化了6年一直没有落实，今年的合同刚签完。讲合同之前，我把一些要点给大家列列，听过程的时候把这些要点体会一下，IT如何适应现在的变化，对于IT项目经理来说，这是很重要的事情，对IT部门来说是很难的定位。我举一个简单的例子，你到底是开发商还是物业公司？其实我感觉IT部门应该是物业公司，但是现在我们很多工作承担了开发商的任务，开发商应该由谁来做，必须有IT自理解，学院成立专门的信息化工作小组，由他来决定信息化的发展方向，IT工作小组就是商学院的开发商，IT的重点应该是运营商。IT主管比较特殊，可能又是开发商又是运营商，但是你的部门应该是物业公司，这是我的理解。

对于开发是不是要外包，有很多学校的老师一开始很热心，都自己做，但是孤岛阶段是可以的，最后是专业的事情让专业的人来做，我非常赞成这个观点。所以，IT是不是外包要参考我刚才说了，孤岛可以做，整体需要找专业公司，运营维护也可以自己来。

后面涉及到甲方乙方的关系，我们在整个学校招投标的文件，我把名字隐掉了，甲方是我，乙方是B公司，我们看一下招投标的时候要做整体信息化，我多说一下，规划与实施的关系，有的企业说规划可以单独做项目，我不赞成，如果你的规划不做实施，做成规划没有用，规划和实施一定要一起做。但是B供应商非常专业，在甲方和乙方的关系上完全是信息不对称的，甲方对业务是完全了解的，乙方不完全了解，在技术平台上，乙方是完全占有信息了，在两个信息不对等的情况下怎么谈成共识，所以这很困难，这就要求双方达到共识。我们项目困难的地方是双方没有共识，乙方没有意识到问题的严重性，我有很多的包袱，他也有。他在工作说明书中，你一定要有规划，乙方写的东西要仔细看，不能说不懂就不看了，这是供应商的人品问题，有的供应商承诺肯定做，不承诺也做了，因为他觉得跟你的关系好，他要把事情做完，从做事的角度也愿意做，但是甲方不忍心又加点一点。对于人品不好的公司，他是怎么做的，严重按照合同办事，因为外面的公司为什么能够做事情，他要控制成本，他按天数来算，一到就撤人，你一定知道乙方公司是干嘛的，否则你就进圈套了。

乙方在写工作清单的时候，他写了左边这些内容，你不看的话，这些词既陌生又熟悉，为什么?跟你有关系，但是有点陌生，大家看看右边的要求，右边的要求很熟悉，这是业务要求，乙方偷梁换柱，他列出的是已有产品模块，这是标准产品，他把产品卖给你，一配制就完，如果你按照左边就完了，因为不是你的需求，是他的产品模块，因此，被我看出来，我改了，我要这个内容，不是要产品，我要这些内容和功能。他们继续在玩，说规划只做一部分，二期不做业务，我说什么叫整体规划，一定要注意看。如果大家不注意的话，左边看着好像没问题，但是仔细琢磨就不对了，他说我做的东西就在产品模块里做，操作就不做了，而用户要的不是产品，要的是功能。但是这个产品是我提供的平台，基于这个平台你要什么自己看着办，也不知道，所以大家一定要知道，一定是甲方说的算，我花钱我就是老大，甲方的底气要有，因此也要改掉，不是本模块下做什么事情，而是甲方提供模块给你做。

还有数据导入，他说现在要甲方做，新的平台不知道怎么做，乙方告诉甲方，甲方按照乙方的要求放在课时里，乙方做试验，甲方验收。这条一看就现原形了，为什么?这里所说的260人天的开发服务，这是卖人天的，不是卖服务的，我后来改了不写人天。有的朋友又说不写人天，他怎么知道，为什么?因为他有支撑点，他的项目经理到了人天公司也派不出人，怎么办?谈判的时候我坚持说不能写人天，他们简直不同意，然后我们找了他们的上层，是公司级的总监，他说同意，后来我才愿意签。为什么?因为他愿意把其他项目赚的钱往这个项目填，而经理不愿意。所以，你必须知道是部门级还是上层一级的。

他们为了减少工作量，说尽量少做报表，我们也不能都把它逼死，我们也得让让，我说可以做30个，30个以后我们做，但是我还有招数，跟用户部门说我们不做报表，我们要查询，做数据导出就可以了。我们总有办法。

我给大家说一下规划的时候做什么，在解决刚才说的甲方和乙方信息不对称的情况，我们怎么达到共识，我们一定要把业务流程说清楚，很多项目是因为合同一签就完事。我们看一下业务流程应该具备哪些关键要点，必须要有关键产品、关键目标、关键输出等等，我举个例子，我们前年做了财务系统，我们要做升级，失败了三次，第一次的时候花了很多的时间沟通后签了合同，给领导汇报的时候，领导改变了需求，需要加一个新功能，这个功能颠覆了所有业务系统的逻辑，没有办法，必须要实现了，原计划没有开发费用，就是配置的费用，那怎么办，补充合同，做了第二次开发，开发的人进场了，既跑不起来又老出错，不断投诉，投诉30多次。后来进行的第三次，派了一个业务专家，花了一个星期把流程画出来，关键岗位、关键步骤、关键数据和节点关系，把这个理清楚之后，最后就开发成功。所以，一定要这样做流程。

我们看一下失败的案例——纯咨询。不做实施的咨询是纯忽悠，一定要做业务的咨询，一定是六个关键，没有这六个关键就不行。这次招投标我们在产品模块一级跟乙方沟通把业务流程说细的时候，发现模块的功能满足度只有20%—30%，如果再细，细到第四级满意度就倒数了，这就是巨大的反差。

最后我给大家说一下，对于整个学院信息化来说还是一个职责分清，CIO和CTO，未来的发展一定要清楚，你对IT主管来说你应该是CTO的职责，因为你不能够统领全院的事情，你只能和其他部门平起平坐，做份内该做的事情。而学院以前的模式，比如某个部门做信息化，你可以做，到了整体信息化，我已经有了体系，我做了一个示范，给学院提了一个要求，我们要成立一个新的CIO，这是全院的副院长统领的。CIO统领所有的业务，跟业务部门有发言权，否则你的信息化没有价值，对于CTO来说，除了权利的区别，还有一个区别CTO只要有智商就可以了，不需要情商及而CIO需要情商，你能够看出乙方的正式需求，否则你在谈判过程中很被动，你不知道出什么牌，你一旦看出对方的本质目的就很清楚了。我就给大家介绍这么多，如果有时间的话我再给大家做分享，谢谢大家。

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