【MBAChina网讯】孟子曰，“君子创业垂统，为可继也”。经历了三十八年的发展，中国改革开放初期建立的民营企业，如今纷纷达到或将要进入实业界与学术界普遍认为的转折点和关键期。企业家建功立业的最终成就在于——如何在这一关键时期实现企业基业长青、永续传承。基业传承是每一位创业企业家高度关注的大事，而这一挑战目前已摆在了中国民营企业家的面前。

国际经验显示，大多数家族企业的持续成长面临着能否永续传承的严峻挑战，传承过程中往往会带来公司业绩的滑坡与财富的耗散，“富不过三代”被人们习惯性地视为家族企业的成长魔咒。

研究显示，只有30%的家族企业能够延续到第二代，而能够成功地传递至第三代手中的仅为10%-15%。在美国，家族企业的平均寿命是24年，非常巧合的是，家族企业创始人的平均任期也是24年。对日本企业的研究则发现，50年前，纯粹由家族所有、家族经营的企业占日本所有上市公司的80%，而50年后，这个比例减少到了30%。而在韩国、中国台湾、新加坡等地，“富不过三代”也是十分常见的现象。

那么，中国企业应该如何制定传承规划，面对中国当前的环境应当以何种方式更好地实现传承的延续?思考完以下几个问题，答案自然揭晓。

Q1：企业资产属性和内外部环境

企业的传承和发展与其自身具备的资产属性和外部环境的变化息息相关。资产属性和外部环境的重大变化，是基业长青的首要挑战。

企业的资产属性是企业盈利能力的基础，资产一般可以分为以下三种：

1)常规资产。包括厂房设备、资金等有形资产。

2)无形资产。包括企业的技术、祖传秘方、品牌等。

3)关系资产。指与特定的人(企业领导者)相关的资产，包括企业领导人积累的社会资本、政商关系、个人声誉等。

在这些资产中，具有“个人色彩”的资产如何传承是企业，尤其是民营企业实现传承的一大挑战。企业的资产一旦具有“个人色彩”，就与其他资产存在很大不同。一方面，个人色彩的资产对企业经营有着重要的作用，是企业竞争力与活力的来源;另一方面，由于这种“个人色彩”强烈依附于个人，很难像房产、商铺、技术专利或商业秘密那样传给下一代。在企业面临交接时，接班人很可能无法继续维持企业原有赖以发展的竞争优势，导致企业难以顺利传承，这是企业实现基业长青的一大挑战。

企业能否实现基业长青，还取决于企业所处的外部环境。一般来说，企业所处的环境愈是变化多端、制度愈是不完备(如对产权保护制度等)，环境中的障碍愈多，愈容易对企业的传承造成威胁。因此，企业传承规划的第二个重点，就是要分析判断外部环境特征，认清环境变化情况，以此确定企业未来的管理模式。

Q2: 企业的类型

企业的类型是能否实现传承的重要因素。企业类型可以分为实体类与投资类两种，这两类企业实现特殊资产传承所面临的障碍或挑战完全不同。

1、实体类企业：包括制造业企业、商业企业、房地产企业、建筑企业等

它们以经营资产为主，可称之为重资产经营。它们的特殊资产传承与以下因素紧密相关：

1)企业所处产业本身的变化，如与技术变化密切相关的产业。当产业竞争环境发生变化时，企业的特殊资产——技术就需要随之改变，这就要求企业的技术进行不断创新。

2)与消费需求、供应商等变化密切相关。随着时代的发展，消费者需求、与供应商密切相关的产业链关系会不断变化，企业需要不停探索最新的消费者需求，了解供应商的议价能力，才能在产业链的竞争中占据优势地位。

3)与外部政治经济环境变化密切相关。实体类企业面临外部政治经济环境变化的风险十分巨大。

4)与接班人的素质、经历和才能密切相关。一个实体类企业的接班人往往缺乏实践方面的经验，要求接班人具备与上一任领导人相似甚至更为优秀的才能往往比较困难。

2、投资类企业：属于金融或类金融企业

此类公司的目标不变，即靠资本获得投资获益，因而其与实体资产的直接关联性较低，可以称为轻资产模式。此类公司的特殊资产的传承与实体企业的特殊资产传承完全不同。

1)特殊资产以获得投资收益的超额回报为主，与资本投资、智力资本相关，不必身体力行，需要考虑生产销售、技术、员工管理等一系列复杂问题。

2)员工需要少，内部管理制度容易实现专业化，管理幅度问题能够得到有效解决，可以适应投资多元化发展。

3)以资本进入或退出某一产业的压力较小，能够应对多变的环境，企业决策也更加灵活。

4)在资本充裕的时代，在新的市场环境下，资本收益压力加大。

5)相较于实体企业的辛苦运营，国内外很多接班人更倾向于采取这种企业经营方式，传承要求比实体类企业完全不同，比较适合第二代接班人的生活工作价值观。年轻接班人仅需要学习与投资相关的知识，并选择合适的职业经理人负责日常运营。

研究已经证明，实体类企业成为百年企业的概率非常小，但依然有成功者，如美国的GE公司。相反，类金融投资类企业的百年企业则比较多。

思考完以上两个问题不难看出，经营权和控制权的交接固然重要，但在基业传承中最重要的是企业家能否充分认识到企业竞争优势背后的特殊资产是什么，这些特殊资产能否继续支持已经发生变化的主营业务，适应当前的外部环境。

企业的特殊资产是企业发展的核心竞争力

在企业长期的发展实践过程中，其文化与价值理念逐渐积淀，组织管理模式与风格趋于成熟，关系资产逐步积累，由此形成的难以被竞争对手所复制和模仿的无形资产就是企业的特殊资产，特殊资产代表着企业在当时经营环境下所拥有的核心竞争力，以及在市场的经营实践中所具备的竞争优势。特殊资产不易被他人模仿，也不受其他企业的影响。但当内外部环境发生变化时，企业所需具备的核心竞争力也应相应变化，企业多年发展积累的特殊资产也需进行相应调整吗，进而促进可持续发展。

研究表明，中国真正成为百年企业的比例不足1%，企业处在繁荣期的时间越来越短，在中国只有5-8年的时间。这其中的原因是多方面的，最根本的原因是社会政治经济产业环境的重大变化，使企业原来依赖的特殊资产已不再支持下一轮的发展，特别是当企业自身业务同时发生变化时，更会加速企业走向失败或衰老的步伐。如果特殊资产已不再与企业的内外部环境相匹配，企业未来的竞争优势将无法持续。因此，我们需要对特殊资产进行革新，培育新的特殊资产，从而保持优势。

那么，企业要如何对症下药，才能实现基业常青呢?

人力资本的差异化要求

实体型企业与投资类企业实现特殊资产转移的要求不仅在核心产业领域、核心业务方面存在差异，在整个企业的商业模式、运营模式方面也存在不同，对员工结构的要求也是完全不同的，同时企业的制度机制与管理模式也存在很大差异。

投资类企业是“轻资产模式”，应将对资产的需求转变为对人力资本的需求。企业的成功与否，取决于员工所具备的知识与员工的能力。在一个优秀的投资类企业中，90%都是具备高学历的知识型员工，都属于中高级专业人士，针对他们的管理应与管理一般员工不同，更不能等同于建筑工人的管理方式。

而在投资类企业中，具有“个人色彩”的特殊资产往往会被淡化。在其制度机制与管理模式中，专业决策往往替代了直觉决策，群体决策往往替代了个人决策，专业化的制度和市场化的管理使得企业传承不再依赖于个人。

治理模式的差异化要求

根据外部环境特征和环境变化情况，确定企业应该采取何种最优治理模式是特殊资产传承的又一个重要因素。企业面临的外部环境特征与治理模式有如下对应模式：

1)“集中-合一”模式;

2)“分散-合一”模式;

3)“集中-分离”模式;

4)“分散-分离”模式。

大多数新兴企业在早期阶段均采取“创业者控股，创业者经营”的“集中-合一”模式。在资产高度依赖于个人、环境变化大的情况下，创业者的家族经营可以实现对特殊资产的灵活运用，而所有权集中更能有效降低交易成本。同时，这种模式也可以有效保护企业的特殊资产。例如，当产权制度不健全时不利于保护家族的秘方等无形资产，而所有权集中则可以防止泄露商业机密。

“集中-合一”模式会向“分散-合一”模式或“集中-分离”模式转移，最终达到众多英美上市公司所采用的“所有权分散、职业经理人经营”的“分散-分离”模式。这种“两权分离”(所与权与经营权分离)的模式自上一世纪30年代以来，一直被认为是成熟市场体制中标准的公司治理模式，也是企业治理模式演进的最终归宿。

基业传承中国大多数民营企业必须要经历的转折。不管是世袭还是禅让，是延续原有优势还是开拓新的领域，都应当在全面分析自身特殊资产、业务类型及外部环境后，做出人力资本、经营模式与治理模式的最优选择。

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