【MBAChina网讯】“第五届全球商学院院长论坛”于2014年10月9日-10日在上海举行。
 

上图为美国康奈尔大学约翰逊管理研究生院院长Soumitra Dutta。

　　
Soumitra Dutta在演讲时表示，绝大多数公司关注的焦点是效率——要把某一件事情更快地以更低的成本、更高的质量做好，而忽视了创新精神，因为从宏观上来看，创新在长期之内是不符合效率原则的。

　　
以下为演讲实录：

　　
Soumitra Dutta：大家上午好，非常欢迎大家在返回到我们的会议现场。之前我们也做了很多的交流，希望可以把我们刚才的评论，我们的想法，还有刚才嘉宾谈的理论能够更深入地探讨。首先我想恭喜周林院长，非常成功地举办这样一个论坛。因为这一次吸引了那么多顶尖学校的领导来参加，首先恭喜您。我也感到非常荣幸能够应邀来参加到这里的论坛，作为主讲人之一，我刚才倾听了两位报告人的报告。其实我也在考虑最后一个问题，要重新塑造我们的商学院。

　　
说到重新塑造和重新定义商学院，对我们每个人来说都是应该努力去做的。我们还有很多的挑战，比如在线教育，当然还有其他的教育方式。现在那么多的新兴市场，中国、印度、拉丁美洲市场在不断蓬勃发展，所以大家也会一直在考虑这样一个问题，我们如何来重新塑造、重新打造我自己的学校和学院?

　　
从这个角度而言，我们每一个人都应该成为创新者，我们每个人都是一位创业者，所以我们并不需要去看很远的地方，看看创新人员是怎样做的。我们就应该把创新创业纳入到信仰当中。我接下来想和大家讨论两个简单但是非常重要的问题。首先第一个，我们的创新和创业的驱动力是什么?第二个问题，我们如何来创建一个具有创新能力的机构?我们如何能够创建一个机构能够培养出更多的创业者。我们也会和大家探讨一些，我本人包括我们其他的一些研究人员的一些研究成果。这些研究成果可能可以帮助我们如何来提高我们的角色，作为我们的领导人作为创业人，作为创新人员的一些精神。

　　
首先第一个，我们创新以及创业者的驱动力是什么?首先，我想和大家先简单讲一个故事，大概八九年之前，当时我要去瑞士，当时我把我印度的护照给到移民官，放到他桌上，他看到我的护照，打开，翻了几页再看看我，他问我的第一个问题是，你是一个软件程序员吗?这个问题很容易回答，但是有意思的是，让我想到的第一个问题是，他看到了一个印度的专业人士，穿着得体，第一个想到的是软件工程师。所以我想，当时我作为一个在美国念研究生的80年代的毕业生，我的反应可能和大家想的不太一样，我觉得如果作为一个人，要问的问题如果是比较友善的话，问的问题是你要去哪个学校，或者是你口袋里有没有一个糖果棒?这样的问题可能更加随意，但是在80年代中期，当你见到一个人，你去问一个来自于特定国家人的问题，他具有当时那个时代的特点。如果说对于印度来说，如果是在这里出来的成功的人，大家对他都会有一个定论，或者是思维定势。

　　
所以对于每一个国家来说，这个国家的政策，这个国家发展的方向在每一个时代都会有一些特点。在上世纪90年代，印度的政府正在面对一个类似要破产的阶段。他的投资者不再相信他的政府，当时印度政府就不得不向英国求助，这对于一个政府来说是非常耻辱的一件事情。当时在印度情况非常得糟糕，当时唯一的一些希望就是一些小公司。这些小公司他们大多数来自IT行业，所以印度当时有一个政策，扶持小公司扶持IT公司让他们发展。像这样一个情况，像这样一些小的IT公司，他的发展和美英不太一样，他们创造出自己的一套向美国客户所服务的方式，90年代越来越多的赢得了来自美国大型IT公司的青睐。大型的公司就相信我们的软件，相信在印度这个IT行业的实力。

　　
作为一个国家想要发展，能够发展的动力最主要的就是来自于创新，过去的一些模式，比如说像我们以前所熟悉的那种程序员坐在客户旁边，写代码，这种模式今天已经不再适用了。而今天我们在做软件工程的时候，我们的知识，我们的工程等等方面的资源，非常容易通过在本地请技术人员，通过远程的方式帮助远在欧美的大公司来进行软件设计。所以，通讯的发展使得我们在不同地区的远程合作，为我们生产力的发展提供了可能。这就是一种创新。

　　
从90年代中期到现在，又经过了许多年的时间，而今天和2000年前，我们会发现时代又会完全不一样，无论是在印度还是在中国，还是在高校里面，包括像清华北大这样的学校，你进去看看会发现今天的年轻一代，他们甚至在学校里面就开始开办公司。而他们创造一个公司，他们的动力也和我们当初完全不同。今天的动力是来自于灵感，而不仅仅是来自于努力工作的精神，或者是一种成功的愿望。所以，这代人他们将会成长为完全不同的一代商业领袖。

　　
在创新背后的动力，在创业背后的动力，我想总结起来就这两个，一个是成功的愿望，一个就是灵感。并不是说两者只能选择其中之一，我见过很多成功的欧洲的美国的年轻人，他们非常想到获得成功，他们也很可能处在破釜沉舟的一个阶段。而且他们也有灵感，也许他们创造一个公司本身是在很大的压力之下，很可能是背水一战，但是我想如果有这样的两种动力，包括这两种动力之一，最好是有创新和创业的两种要素。那么，能够取得成功的可能性就更大。

　　
在我们这里我们作为一个创业家或者是创新者，我们必须要问自己一个问题，你背后的动力是什么?你所获得的创新你想取得成功，背后支持着你的是什么?而且你希望通过你的技术你的公司为客户带来成本的降低还是生产力的扩展?或者是其他的各个方面。那你在哪个方面可以真正地影响到整个产业链，影响到整个产业的发展。是否能够真正地带来变革?这个就是我们需要的创新和创业的动力，而作为商学院，要能够为年轻人提供这样的服务，把他们培养成成功的人，要找到正确的方式把他们传递给年轻人。我想留给大家的第一个问题就是，你创业创新的动力是什么?是因为你在背水一战，在压力之下，需要成功有这种愿望，还是你有一个新技术的灵感?还是两者都有?

　　
第二点我想说的就是，你怎么样能够建立起一个创新的组织?我确信在这里有很多人你们都为大公司小公司或者是中型的公司工作过，有一些是自己有创业的经历。很多时候我们会发现一件沮丧的事情，我们请了一些非常有创新潜力的人，而且你会去看一些大公司的例子，比如说柯达、施乐。很多公司有很好的人才，但是他们却没有能够真正地实现创新，实现创新技术的飞跃，最终走向衰落。

　　
在这样一些困难背后，可能有共同的原因。在哈佛做过一个研究，一个研究显示说，我们有很好的创新，在上世纪80年代，当时他们的研究成果很多，但是他们却遇到了一个两难的境地，有很多的研究项目，但是当下一代项目出现的时候，这个新技术出现的时候，在现有行业的领袖他们的态度却和未来一代的技术主导的时代之下的商业领袖想法非常不一样。所以，在我们今天的商业教育之中，我们今天所面对的技术和明天整个产业所需要的技术会很不一样。我们是否有足够的前瞻性做好这样的准备?那我们怎么样能够找到一个具有前瞻性的领导?这个人是在我们中间还是在最好的大学之中?还是说完全不是我们这个行业之中的一员，我们这个领域的之员。这个问题没有定论，但是很显然的一点是，在管理技术并且在技术的创新方面，很多公司做得并不够好。为什么会这样呢?在全球现在的环境之下发生了什么?原因是什么呢?

　　
我们发明很多技术，技术带来颠覆性的变化，为什么很多人没有做出正确的选择呢?我觉得最主要的一个原因是在我们的行为之中，人们是如何去从事他们的工作的?我记得有一句很重要的话就是前面讲者引用的话，这是有关于我们的活动，人们怎样从事这些活动的?以创新和创业的理念和精神来从事他们的活动的吗?我们经常会听到在组织中的一个抱怨就是，我团队的人他们不够创新，我团队的人他们并不具有创业精神，经常我们会听到这样的一个反馈。这个也是非常奇怪的一件事情，为什么呢?因为我们问的这个问题，就好像是怎么有的人生来会这样，那很可能有些人生来就更加具有创新精神，有些人并不是那么具有创新精神。所以这个问题本身就很奇怪，比如说你看一看自己的孩子，无论你孩子在什么地方长大，无论是在中国、美国还是在拉美还是在非洲，也许可能是你自己的孩子，也可能是你家里的孩子，你家里亲戚的孩子，你去问一个问题，一个四岁的小孩行为为什么是这样的?每一个社会之中的四岁的小孩你去看他们的话你会发现有些孩子会很专注观察一些事情，他们会问问题，有些问题你甚至觉得没法回答，甚至想让他们停止这样无休止地问问题，他们会有自己的一些小实验，自己会去尝试，会打翻家里的东西，他们会非常坚持和执拗，他们的父母让他们不要做这个不要做那个，他们还是要去尝试要去做。

　　
如果一个四岁的小孩他需要建议，他也知道去找谁，去询问。所以曾经有过一个研究，一个具有创新精神的人，他的行为会是怎样的?比如说乔布斯他非常具有创新精神，他们的行为会有什么样的不同呢?然后你会发现他们身上有一些特点就像四岁小孩身上的特点一样，只是说他们没有那么爱哭而已，他们会问问题，他们会去不断实验，他们也非常执着。所以这就引发了一个问题。有些行为其实我们每个人身上都有，这些行为是与生俱来的，我们四岁的时候身上都有这些行为。但是当你不断地长大，但你开始为一个公司工作的时候，有些人身上这样的特质就消失了。

　　
我觉得重要的一点，在你公司里你是不是支持这样的行为?你在整个组织中是支持这个行为的，这个行为就会得到鼓励，那我就想说一点。其实绝大多数的公司他的要点是效率，要把某一件事情更快地以更低的成本，更高的质量做好，但是我们刚才所说的这些四岁小孩所做的事情，在长期之内不符合效率的因素，对于整个组织来说并不是他们最需要的。大家可以问一下自己，在你的组织当中有多少次，你为了想去做一个业务，你是按照我们刚才所说的四岁小孩的方式去进行你的行为的，有研究显示，绝大多数的组织他们实际上在这点上做得非常非常得不好，在鼓励创新做得非常不好。我们应该怎样做呢?我觉得很可能的一个解决方案就是我们要让人们养成一种习惯，去练习像四岁小孩一样用创新的方式做事情，通过练习把它形成一种习惯。但是，这就好像是说，如果你想要更健康，你仅仅去说我要变得健康我要减肥，或者我要去健身房，你仅仅这么去说是不会有作用的。你必须要真正地把它变成行动，变成一种行为和习惯。

　　
人们有各种方式去形成习惯，我曾经为荷兰的一个大银行工作是十年前了，当时银行有一个经理，我是分行经理，当时我们知道在银行里面有一些小的团队。当时这个银行其中的一个经理他说，我们在这里有30个全职人员，有15个兼职人员，在自己的团队当中建立了一个非常简单的习惯，就是每一个周四他们就会花一个小时的时间在工作之后大家共同在这天，每个团队给大家一个任务，布置一个阅读的任务。大家必须要就这个阅读来进行讨论，非常简单。大家阅读的，或者是讨论的东西，很可能和个人生活有关，也可能和他们的工作有关。这个它的效果就是能够创造一个空间，让大家集中到一起去发表自己的见解并且形成一个创新的环境。后来就形成了一个习惯，我们可以去选择形成的一个习惯，形成一个习惯可以通过定期的方式来做到。

　　
作为一个组织来说，把创新形成一种习惯，这是我们可以做的一个选择，但是有些时间，这是需要时间的。有的时候要花费一定的时间和过程，因为有的时候要显现出成果的话需要花一点时间。有时候管理人员没有足够的耐心，要很快地来看到这些结果，所以你可以看到等不及了就去收购公司，现在很多的公司开始非常积极来收购公司。通过收购也可以把外部的创新能力吸纳进来，所以有的时候他们会自己来进行创业。对有一些公司来说，我自己再去提供资金，我自己内部建立一个风险投资，自己再创一个新的公司，为自己的创新提供这样一个来源。在我们美国康奈尔大学，我们也有类似的项目。大家都知道纽约市的彭博，其实也意识到纽约市的经济、金融、媒体遇到了问题。所以彭博认为，应该是在技术方面还有创业方面应该进行突破，包括像在硅谷一样。彭博搞了一些比赛，我们大学获得了胜利，我们现在在纽约市中心也建立起了康奈尔的研究中心。在我们东河岸在罗斯福岛上面，这是在我们东部的。

　　
这个岛的一半，八英亩的地块都给了我们康奈尔大学，我们的计划就是利用这片土地进行创新。就是要重新塑造21世纪的教育，我们要重新来打造，以及综合我们整个一个城市的经济的各个层面。我们综合的目标就是希望打造一个创新的，而且是综合型的，而且是不断持续动态发展的一个中心。

　　
其实我们在做这个项目的时候我们也在考虑我们如何组织这个项目呢?我这边简单和大家做一个简单。这是把我们的工程和商科很好结合起来，商学院也讲到了，我们两个学院都是携手合作，我们这个合作是非常深度的合作。什么叫深度的合作呢?比如说我们在招聘任何的一个师资力量的时候，无论是对工学院还是商学院来说，我们是联合招聘，我们两个学院工学院和商学院的负责人组成一个招聘委员会招聘我们的老师。对我们来说哪个是具体的领导人，其实我们完全是平等合作的。

　　
你要知道，对于我们的老师来说他们没有办公室，他们拥有的就是一个孵化场所。所以可能坐在你旁边的人可能是个教授，可能是个计算机学的教授，坐在另外旁边的可能是市场营销的教授。你可以看到我们在实体分布，空间分布的过程当中，我们老师没有固定的办公室，也是能够鼓励他们更好地进行结合。

　　
另外，我们为什么要有这样子不同的学期呢?其实一个学期内我们要学一些固定的知识，但是除此之外我们还要推出更多的模块，要突破我们这个学期时间的期限。我们也是希望有更短的，比如说两周三周，有时候会更短的一些模块提供给我们的学生。我们关注的焦点就是要给我们的学生，培养他们的能力，培养他们能够灵活学习的能力。他们长的短的模块能够结合起来，有的是关于一些学科的集中的培训，有的可能是到其他的国家学习，有的可能是远程的学习，有的时候是和企业共同合作的项目。你可以看到有不同的模块都结合起来，所以我这边强调要培养我们的学生，能够非常灵活敏捷把模块结合的能力。

　　
还有非常重要的一点，我们要把我们学位学到的东西和实际结合起来。在很多时候80%的课程可能都是研究型的教授，20%的课程是由我们实践人员来和我们一起经过教员，我们学院50%都是从业者上课，我们相信我们通过这样子的比例分配，能够让我们的学生有更大的创新的平台。而且我们也要让他们能够在我们康奈尔技术中心能够大胆地去进行尝试。通过这样的一个尝试，我们才能更好地推进我们的创新及创业。

　　
这边我们说我们两个团队共同地合作，我也是非常得高兴和大家今天做这样的分享，如果大家有什么提问的话，那我也是非常高兴进行回答，谢谢。

　　
提问：非常感谢，我来自于印度。说到创新对于我们的新兴市场来说，我们几十年的持续发展和发达国家有什么差别吗?

　　
Soumitra Dutta：对你们来说既是挑战又是机遇，大家知道整个世界的中心，特别是在很多的行业方面，其实都是往南部，往东部来进行发展，无论是人口方面，资源方面都是往东部南部进行迁移的。所以对于我们教育方面的创新，还有包括我们整个医疗、健康，各个行业都在不断创新。创新会越来越多出现在新兴市场而不是在发达国家，为什么呢?对于你们来说，你们现在更多的提倡创新，其实你们可以看到我们现在东方世界的话，现在有很多的本地的东西进行创新，无论是对于你们的员工，还有对于你们的师资力量，你们可以看到现在很多东方世界的人到美国到西方去学习，再返回到你们这个地方，无论是印度还是中国来说都有这样子的一个流动。所以，未来的这些西方的领导人，其实我也鼓励他们来到东方世界。杜克大学讲到了杜牧商学院在中国建立了一个新的校园，对于我们康奈尔大学来说，我们也和清华大学进行合作，我们也会和其他的学校进行合作，我们就要到新兴市场来。所以我们也要学习，我们也要从西方的角度和东方世界进行互动，时间是属于你们的，对于新兴市场来说，你们掌握的时机，新兴市场可以创新，而且可以发挥领导的地位，这样引领我们走向未来。

　　
提问2：非常感谢您非常精彩的演讲，我是来自于鹿特丹管理学院的，我确实也非常喜欢你刚才讲到的创新的教育，有关于创新方面的理念。但是大家众所周知，其实我们最头痛的问题就是决策的流程，还有包括在我们机构当中如何落实这些决策?你如何来处理这个问题?如何让这个决策过程短一点，进度更快一点，如何做出决定?流程怎样优化?

　　
Soumitra Dutta：这也是一个非常重要的问题，也是一个很复杂的问题，不可能简单进行回答。有一个非常重要的前提条件就在于你们应该有一定的领导力，应该是有这样子灵感激情的一种创业的精神。无论是我们如何来进行领导我们的机构一定要有这样的领导力，这样的激情，而且你不是单杠户。我们的团队必须有共同的激情。我们康奈尔大学可以到新的地方收购新的地方新的机构，我们到了康奈尔的技术中心，就像杜克大学到了一个新的地方建立一个新的校园，我们也是一样，到了新的地方，然后建立我们一些新的项目。因为你要满足新的需求。到一个新的地方去，去了解新的东西，可能有新的摩擦，但是会给你带来更多的灵感，这样你能更大推进你的创新，谢谢各位。

　　
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