从不同视角看，企业从1到N发展有不同的涵义。下面我从战略、创业、公司治理、运营管理、利益相关者和企业家精神六个视角进行解读。

从战略的视角看“企业从1到N发展”

1）搞清楚你是什么样的“1”：你是大池塘的小鱼还是小池塘的大鱼？

我们先看国家统计局对大中小微工业企业规模的界定：小微工业企业的年营业收入低于300万元；小型工业企业为300万-2000万元；中型工业企业为2000万-4亿元；大型工业企业年营业收入大于4亿元。再看另一个数据，2020年我国规模以上工业企业约40万个，其中有研发机构或研发活动的比例为30%。

我介绍两个数据是想引出如下两个问题。第一，你的企业成功实现了从0到1，你是在什么行业实现了什么样的规模？即你是在产业链的上游某个零部件小行业做得不错还是在产业链的下游占有一席之地。第二，如果你的企业是工业企业，你的企业是那30%有研发活动的，还是那70%没有研发活动的？

对上面这两个问题的回答决定了你的企业从1到N发展的路径。

2）企业发展从1到N，你的“N”是什么？

企业发展从1到N的路径是什么？这取决于你想要什么样的“N”，即要看你是专业化还是多元化？

专业化扩张是指在相同的技术-产品或商业模式下，通过技术改进进行地域扩张、客户类型扩张，从而实现做大规模的目的。这是复制做大的过程，即将现有的产品（+服务+体验+系统解决方案）卖给更多的客户,并且在同一行业做深做细。

多元化是指从现有行业跨界进入相关行业或新行业。图1展示的是中集集团在2003年前后从一家集装箱制造专业化公司进行多元化转型的多种可能性：一是后向一体化去做钢材（包括特殊钢）和电控技术；前向一体化去做集装箱租赁、远洋运输等；相关多元化去做与集装箱制造相关的登机桥、车厢等的制造；非相关多元化去进入IT、房地产、汽车等。中集选择的是相关多元化路径。

图1 中集集团在2003年前后在集装箱基础进行多元化转型的可能性

但通常情况下，企业的专业化与多元化之路也不是绝对黑白分明的。如图2的企业产品-市场扩张图，企业通常是先在目前的行业还有机会的情况采用市场渗透战略进行深耕细作，下一步才基于现有产品向相关市场扩张或针对现有市场开发相关产品，即产品延伸战略或市场延伸战略。

图2 产品-市场扩张图

3）企业发展从1到N，你的“N”内部要追求什么样的协同效应？

从战略角度看，企业从1到N的发展过程是一个不断寻找并取得协同效应（如市场经营协同、管理协同、战略协同、财务投资协同）的过程，即“1+1大于2”的过程。这有两条途径：一是加强内部管理，向管理要效益；二是企业要会利用、整合和驾驭社会资源，取得撬动社会资源的杠杆效应。后者又有如下三种方式：

第一，在所进入的行业里只抓部分核心价值创造活动，而价值链的其它活动则通过外购或外包方式实现（如房地产公司万科将房屋建筑与销售等价值链活动环节外包）。

第二，在企业所在的产业链上下游行业的价值链的关键环节，通过拥有专利或股权方式形成控制和影响（如苹果公司控制手机的核心零售部件的专利，通过授权上游供应商使用的方式实现控制与影响）。

第三，吸收其他投资人的资金进入你的事业，并以金字塔式所有权结构控制和影响更多企业，从而影响和控制更多的事业。

从创业的视角看“企业从1到N发展”

从创业成长角度看，企业在从1到N发展过程的不同阶段会面临不同的挑战，既需要企业领导人不断更新自己的能力，也需要对企业进行持续的组织变革。

图3是Greiner企业成长阶段模型。此模型将企业成长“从1到N”的发展分为创业、成长、扩张、规范和合作壮大五个阶段。企业发展的关键要素在这五个阶段是变化的。

第一是企业规模演变。创业阶段产品品种和市场单一；成长阶段则员工增多、组织规模增大、产品品种和市场增多；扩张与规范阶段，企业实现跨地区、跨行业、跨市场发展并成为全国性乃至全球性公司。

第二是管理及领导力挑战的演变。创业阶段的挑战主要是产品是否有创新性；成长期的挑战是企业创始人是否有领导力，是否善于用人做事；扩张阶段的挑战是企业领导是否愿意放权，从而充分发挥及调动业务层领导人的积极性和创造力；规范发展阶段的挑战是，放权后可能出现的山头主义和协同难的问题等，其解决需要靠公司增加总部的协同管理能力；合作壮大阶段的挑战是通过克服公司总部因协同管理而形成的官僚习气，这需要通过创新加以解决。

第三是组织变革演变规律。创业阶段采用简单灵活且集权的组织结构，到成长阶段采用比较正规的直线职能型组织，再到扩张发展阶段的分权和分利的事业部制，再到规范发展阶段强调协调和分权平衡相结合的矩阵式组织，再到合作壮大阶段的融入小企业思维（如海尔2005年开始的人单合一理念下的小微企业组织、日本稻盛和夫的阿米巴经营团队等）。

图3 Greinar的企业成长阶段模型

“

从公司治理的视角看“企业从1到N

发展”

从公司治理角度看，要实现从1到N的发展，企业需要不断吸收新的投资和引入优秀的人才。要做好上述工作，企业需要建立良性的公司治理机制。

公司创始人要回答如下三个问题：

第一，当你需要吸引更多投资以扩张发展时，外部投资人凭什么把钱给你？他们凭什么相信你能为其资产保值增值？

第二，当你的公司不止一个股东时，公司如何规范你作为创始人的行为，规范合伙人的行为以及规范新进入的投资人的行为？如何处理股东间必然存在的因意见和利益不一致而存在的决策控制权争夺问题？你如何通过制度设计保持自己对公司的控制权？

第三，企业从1到N发展过程中要不断吸收能干的中高层经理人、业务和管理骨干。如何激励他们，确保他们能努力工作又不损害公司的利益？

因此，企业从1到N发展过程中，需要建立并不断完善公司治理机制。建议从如下三大机制着手：实现高效率和高效益的公司管理的决策机制、最大限度调动各方实现公司目标的积极性的激励机制、确保各方遵守公司内外部法律法规和制度的监控机制，如图4所示。

图4 建立良性的公司治理机制

从管理的视角看“企业从1到N发展”

从企业管理角度看，企业从1到N发展过程中会经历如下四个方面的持续迭代更新：

第一是企业领导人领导方式的迭代更新。当企业处于“1”的规模阶段时，企业领导人只需要“身体力行、以身作则”以及面对面沟通即可。但当企业的员工数量增加到数百以上、机构遍及全国，企业领导人就要用使命和愿景去激发遍及全国乃至全球的员工分别地但一致地为着公司目标的实现而努力。

这时，企业领导人的能力要从面对面领导几十人的团队发展到“用笔杆子当领导”指挥几百人和几千人的水平。这要求企业领导人要有能力将自己的思想观念、战略思路、优化管理体系、优化管理机制、推动管理方法改进的思路等转化为有一定系统性和逻辑性的讲话稿、文件、战略方案等。

第二组织模式的迭代更新。企业在从1到N的发展过程中，需要经历不断的组织变革。从组织行为角度看，企业从简单的直接管理，以粗放的职能制，到比较规范的职能制；到一定分权的分公司、事业部制，项目制、矩阵式组织以及三维组织结构。

第三是企业的市场提供物和提供方式的迭代变化。企业从1到N发展的过程常常是一个企业向市场的提供物从技术到产品，再到产品+服务，再到产品+服务+体验；再到+商业模式的演变过程。

第四是企业管理体系的迭代完善。企业从1到N发展过程中，企业形态越来越复杂，因此企业的管理理念、管理系统（体系）、管理机制、管理方法（流程）需要经历从粗放向规范有序转化的过程。很多企业实现这一过程转变常常会借助咨询顾问的帮助，例如，华为从1995年开始从1到N发展的初期，即寻求大学管理教授的咨询服务，进而寻求IBM等咨询公司的咨询服务，逐步完善了产品研发体系（IPD）、战略管理体系（五看三定战略管理）、客户关系管理体系（CRM）、集成供应链管理体系（ISC）等。

从利益相关者管理视角看“企业从

1到N发展”

从利益相关者管理角度看，企业从1到N发展是企业得到广泛的利益相关者支持和认可的结果。换一个角度看，离开利益相关者的支持，企业的发展寸步难行。

因此，企业从1到N发展过程是一个利益相关者管理走向成熟的过程。这包括二个方面。

第一是利益相关者管理的理念。企业从1到N发展过程中会逐渐认识到，在“1”规模阶段企业的发展可能只是个产品和市场问题，但当企业发展到“N”规模阶段，企业的发展与所在社区的繁荣及政府政绩高度相关时，企业的发展就不仅是产品和市场问题，更在社会和政治问题。因此，企业的持续健康发展，如下二个方面因素缺一不可。一是企业的产品和服务在市场上是否能获得目标客户的认可；二是社会公众对企业是否认可，以及政府是否允许你干、鼓励你干还是约束你干。前者体现的是企业驾驭市场环境的能力，后者体现的是企业驾驭非市场环境的能力。

第二，企业做好利益相关者管理的方式之一是做好本企业的组织身份及其变化的管理。企业的组织身份涉及企业想要向外表达的和利益相关者认为的“企业是什么”。

一方面是企业对外的表达：企业想干成什么，想要什么（使命、愿景、价值观、战略目标）?企业目前干得如何？在目前的形势和未来的发展趋势下，企业可能干成什么？从资源能力角度看，企业只能干成什么？

另一方面是利益相关者（投资人、客户、社会公众、员工、地方政府等）如何看“我们公司是什么”：他们希望公司干成什么？以后应该如何发展？他们认为公司目前干得如何？

企业要在上述问题上进行判断和决策：讲什么和不讲什么；哪些事只做不说；哪些事情又做又说；现时的企业身份如何不成为明天前进的枷锁等。例如，汇源果汁曾经以“国民果汁”定位其产品并得到广泛认可，但当公司创始人将其出售给外资时，这个身份定位被认为是导致其出售申请被国家否决的因素之一。

从企业家精神的视角看“企业从1到

N发展”

从企业家精神角度看，企业从1到N发展，不仅创始人要有保持企业家精神，企业要将N个事业的高管层都发展成有企业家精神的领军人物。

企业家精神可以解释为“创新精神、进取精神、开拓精神”。通常企业家精神包括如下五个方面的要素：梦想和追求、有胆量和敢于冒一定风险去尝试、有合适的办法寻找资源支持从而能做成想做的事、有执行力、有持续学习和进步的行动。

在企业从1到N发展过程中，不仅企业最高领导人要有企业家精神，企业的中层经理和核心骨干都要有企业家精神，即进取、冒险、开拓精神，因为做企业不是企业创始人一个人的事情而是企业大家的事情。

第一，企业从1到N发展过程中，企业不再是老式的“火车跑得快全靠车头带”的老式火车，企业是每一节车厢都有自驱动发动机的动车或高铁。

第二，激发公司高管层、中层和核心员工的企业家精神，需要企业有“以创造者为本”的管理思想，例如华为的“以奋斗者为本；不让雷锋吃亏”，即在责权利三者做好了平衡，这是激发中下层员工企业家精神的根本。

编辑：梁萍