什么是从1到N？

先搞清楚这个概念，我们从比较从0到1的逻辑开始。0-1的成长逻辑是“从无到有”，主导思想是探索，主要内容包括创新、转型和变革等，这是一种求变的思维。1-N的成长逻辑是“从少到多”、“从小到大”，主要内容包括改良、改进和劳动追加等，主导思想是利用，这是一种求稳的思维。

企业要实现从0到1的发展必须实现跨越，有质的蜕变，这个过程比较艰难，不是每一家企业都能做到的，绝大多数企业都是沿着从1到N的节奏“颐养天年”。表面上看，从1到N的发展很简单，其实不然。吉姆.柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》这本书里说过这样一句话，“因为优秀，所以难以卓越”。很多人不理解这句话的涵义，认为这只是一个文字游戏，其实这句话道出了很多处在从1到N发展过程中的企业的“发展悖论”---企业越大越脆弱，原因就是因为从1到N的企业很容易掉入“优秀陷阱”。在讲清楚这个问题之前，我们先看看企业发展可能经历的过程。

从1到N的五个阶段

根据邓宁-克鲁格效应（Dunning-Kruger Effect），我把从1到N的企业发展过程归纳为五个阶段：蹒跚之旅、愚昧之巅、绝望之谷，开悟之坡、璀璨之境。“蹒跚之旅”一般发生在创业期，知道自己不知道，因此学习热情往往很高。这个阶段并不可怕，可怕的是随着知识、经验以及成功案例的增加，一些企业开始自我崇拜，不知道自己不知道，此时企业步入“愚昧之巅”。步入“愚昧之巅”的企业有几个特点：一是过度自信，所谓无知者无畏；二是学习中断，好为人师；三是师心自任，冲突不断。这几个特点使得企业发展可能遭受“碰壁”，而且很可能以相同的方式连续碰壁。无数次碰壁之后的企业又可能跌入“绝望之谷”，不知道自己知道，开始对自己失去信心，对前途迷茫，感慨“陌上楼头，都向尘中老”。但是“绝望之谷”并非企业终点，一旦企业重获信心，知道自己知道，将迈入“开悟之坡”。这个阶段的企业就像凤凰涅槃，浴火重生。经历这个阶段的企业将直达“璀璨之境”，成为卓越型企业。此时的它们会内化大量隐性知识，甚至不知道自己知道，就像独孤求败一样，刀不出鞘却能决胜千军万马。

从1到N的企业发展因为“相对

优秀”而不得不经历甚至可能直

接停留在“愚昧之巅”上直至跌

入“绝望之谷”。

与从0到1的企业实现直接跨越不同，从1到N的企业发展因为“相对优秀”而不得不经历甚至可能直接停留在“愚昧之巅”上直至跌入“绝望之谷”。为什么？

第一个原因是组织惯性。一旦企业获得了一定的经验和成就，企业很可能沿着这个路径一直走下去，因为对大多数企业而言，坚持成功路径是自然选择，但是他们却忘了，一个成功的经验如果遭遇到变化的环境，结果注定是失败，这就是伊卡卢斯难题，也叫做成功悖论。所以美国管理学界流行着这样一句话，“要搞垮一家企业很容易，只要向那里派遣一位有40年管理经验的主管就行了”。非常形象。

第二个原因是帕金森效应。帕金森效应是指企业在发展过程中由于不断扩充人手和扩张业务而使机构变得迅速臃肿的一种不合理现象。当企业发展到一定规模以后，每一个部门特别是优秀部门都会把扩张作为重要任务，从而彰显自己的权利和控制力。但是帕金森效应对效率的负面影响是巨大的，直接拉大企业领导深入一线的距离，导致官僚主义。

第三个原因是改变现状的动力减弱。进入“优秀”状态的企业会满足，追求成长的热情会减退，同时因为已经占有了一些东西比如利益等，让他们放弃现状会变得非常困难，比如克莱顿·M·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）曾经做过一个统计，结果发现，突破性创新很少发生在行业的前三名身上，因为改变现状的前提是放弃既得利益，这并不是随便一家企业都可以做到的。举个例子，日本柯达公司1975年最先发明了数码相机，但是却束之高阁，原因是一旦推出数码相机，自己已经占有的全球接近90%的胶卷市场全部变成沉没成本，权衡再三不能壮士断腕，最终在竞争对手推出数码相机之后直接破产倒闭。所以当企业强大到没有人能够打败你的时候，别人为了活下去，就会想方设法改变游戏规则，最终让你的核心能力变成核心刚性。以上就是“优秀陷阱”产生的基本逻辑。

如何突破“愚昧之巅”和跨越“绝

望之谷”？

那怎么来规避这种现象？这里提几点建议。

第一、对于处在从1到N发展期的企业，依旧要保持从0到1的创业心态，要有二次三次甚至N次创业计划/准备，不能觉得差不多了就开始“老牛走老路”，按部就班。

第二、从1到N的企业不能排斥0-1的发展逻辑；相反，它应该是0-1和1-N两种发展逻辑兼收并蓄，既要“求稳”又要“求变”，这是一种悖论思想。首先是“求稳”。1-N的企业不像0-1的企业，0-1的企业需要玩命，不玩命就会死，因此主旋律是“变”。但1-N的企业已经有了一定规模，是需要承担一定的企业社会责任的，不能再是拼命三郎，毕竟有那么多员工等着吃饭，因此“稳”是第一需要。但是“稳”并不能保证企业的可持续发展，即使企业已经成长到足够大和足够强。前面提到，强大的企业核心能力一旦无法适应变化将变成阻碍企业进一步发展的核心刚性，因此1-N的企业同时要求“求变”，而且必须是0-1的变化比如说突破性创新等，1-N的变化比如说渐进性创新等是不足以改变核心刚性的。但这是一道难题，因为突破性创新的平均周期是9年，失败率高达90%，这意味着处于1-N发展期的企业整体导入突破性创新可能使“求稳”企业变成“找死”企业。

怎么办？这里推荐一种双元制组织结构创新模式。双元制组织结构由高度差异化但又松散整合的部门/分公司/研究院/…组成，其中的主体部分致力于稳步推进，主要从事开发性质的渐进性创新活动，其特点是规模大而且集中，流程紧凑，文化相对保守；而另一些或一个部门/分公司/研究院/…则致力于变革，主要从事探索性质的突破性创新活动，其特点是规模小而且分散，流程松散，文化相对自由。由于从事突破性创新活动的部门/分公司/研究院/…被“隔离运行”，其投入均控制在企业可接受的安全边界之内，即使失败也不会对企业的正常运营造成影响，但是一旦研发成功，则可整体导入企业，帮助企业实现0-1的蜕变。这方面的典型例子就是2010年微信的开发。当时微信项目由三个团队在广州隔离式独立研发，最后张小龙团队胜出，产品即直接导入腾讯。可见，处在1-N期的企业并不是排斥0-1的发展逻辑的；恰恰相反，没有“求变”思维的企业不可能持久地“求稳”。

第三、做好定位，到底是赚钱还是做事业？这并不是“端”或者什么“凡尔赛”，而是切切实实的朴实工作。丹尼尔.卡尼曼（Daniel Kahneman）在前景理论中指出，人在利得的情境下倾向于保守而在损失的情境下倾向于冒险。如果只以赚钱为目的，处于1-N期的企业明显处在利得情境，这一点和0-1期的企业完全不同，因此会保守，小富即安，结果反而是“富不过三代”，因为不以突破变道为方向，回归定律就会发生作用。但是，如果以做事业为目的，因为事业只有更高更强，则企业永远处于损失情境，根据丹尼尔.卡尼曼的理论就会不断地探索，去赌，去为了这个事业准备放弃一切，而正是这种永远的创业者心态，支撑了企业的可持续发展，其背后的原理是，企业的求变行为正好与永远变化的环境相匹配。个人观点：对企业家而言，某种程度上风险偏好不是提高而是降低了企业可持续经营的风险。

第四、随时踏上“开悟之坡”，突破“愚昧之巅”，摆脱“绝望之谷”，敢为人先登顶“璀璨之境”。这里有几点说明，一是处于1-N期的企业特别是1-N期优秀企业大概率会进入“愚昧之巅”，但这并不可怕，开悟是关键破解之道；二是中国不缺优秀企业，中国最缺的是卓越型企业；三是做卓越型企业，从0到N比从1到N路径更短。

来源：EMBA教育中心

封面图、编辑：龚艳丽

审核：戴鑫、方权泽