那些令人焦虑的“不确定性”其实也是一种“确定”?

复旦大学管理学院 2018-07-11 浏览量: 2519

MBA中国网讯】一个管理概念对应一种思维倾向。奈特的“不确定性”(Knight’s Uncertainty)也不例外。本意为解释经理人和创业者之间思维和行为差别的“不确定性”,在美国次贷金融危机之后被误解,成为未来不可知状况的代名词。对经理人,未来存在“不确定性”;对创客(entrepreneur),没有不可知的未来,只有如何让更多人相信的解释。创客无需完整的认知,就能提供不断近似的解释去指导行动。这就是本文强调的“渐确定性”(approximation)。

本文首先追本求源,说明“不确定性”的概念本身就是“渐确定”的思想发展过程。其次,解释“渐确定性”概念的四个维度,以及它的应用。

创业经济与“不确定性”

管理的“不确定性”概念从一开始就和“创业”(entrepreneurship)联系在一起。历史上,四位创业经济学家从不同侧面逐渐确定了这个概念的内涵和意义。

19 世纪,法国经济学家萨伊(J.B.Say)用“entrepreneur”(创客)概念描述一类不同于经理人的商人。他们的天赋在于能识别两个不同市场中同样资源带来的不同生产力。利用资源生产力的差异信息,创客来回于不同市场,获得差异价值,同时也承担回报不确定的风险。同时期,另一位法国经济学家坎蒂隆(R. Cantillon) 阐述形成市场价值的不确定社会因素。“幽默、癖好、习性”等主观特征都能影响市场价值。创客善于利用它们之间的不确定组合来制造主观心理价值。

继承这两位法国创业经济学家的思想,熊彼特(J. Schumpeter)提出“破坏性创新”(disruptive innovation),说明创客通过新方法和新业务打破市场确定性,创造“不确定性”优势,收获创新价值。稍早于熊彼特,奈特(F. Knight)对“不确定性”和风险做了系统的总结,并突出创客驾驭未知、无中生有的能力。奈特指出:风险是对“知道我们不知道的”(known unknown)或“不知道我们知道的”(unknown known) 事件的概率分布和影响的评估。而不确定性指的是“我们不知道我们不知道的”(unknown unknown)。换言之,“不确定性”是一种“极端无知”状态。在奈特理论中,创客的最突出能力就在于转换“不确定性”为大众可以理解和向往的确定产品与服务。

创业经济学家解释了创客和经理人之间的区别在于看待“不确定性”的态度和行为。创客是识别甚至制造“不确定性”和利用它获利的人。创客的核心能力就在将“不确定性”化为“渐确定性”。利润是对他们“渐确定性”思想和能力的回报!

至此,我们已经形成对“不确定性”逐渐清晰的认识(图1):“不确定性”有两面性。对一般经营者不确定,对创客则具有较高确定性。两面性来自认识能力差异与承担风险的性格和能力。利用不确定性创造的总价值是主观的和有伸缩性的。创客往往利用“不确定性”优势为自己划取较高的“厂商价值”(创业剩余价值)。“不确定性”是创客获利的社会前提条件。他们有内生的让“不确定”演变为“确定”的思维倾向和行动能力。

图1:“不确定性”和创客经济思想的历史演变

创客利用“不确定性”,因为他们有判断优势,并能够在市场机会成为公共知识之前采取行动。图2概述了确定性和不确定性,公共知识和个人判断之间的层次关系。公共知识代表着对过去事物现象之间因果关系的总结。

图2:确定的知识和对不确定的判断

它来自数据采集和信息整理。但是,对正在发生的和未来可能发生的现象,知识中包含的(过去时态的)因果关系就有局限,因此存在不确定性。那些能够系统组织自己的判断,并说服社会接受一整套生产与消费理念的创客不仅有承担风险能力,还有兜售理论、说服大众的本领。例如,微软的办公软件生态是已经成功的“学说”,马斯克的“太阳能生态”是正在推销的“学说”,乐视的“生态化反”是失败的“学说”。

经理人生活在数据、信息和知识的层面。创客则栖息于判断和学说的高枝上。创业成功取决于创客的个人判断和独家学说被市场接受,从模糊的“不确定性”渐显为无可置疑的新知识。其间,“渐确定性”本领为关键。

“渐确定性”领导策略

1914年,沙克尔顿(E.Shackleton)率队前往南极探险。途中,探险船撞冰失控,随后沉没。22名队员在恶浪坚冰的南极海域飘浮10个月之久。依靠救生小艇,沙克尔顿带领五人在惊涛骇浪中去南乔治岛求救。他们辗转两个小岛,航行720海里,却不幸登陆在相反的海滩,只好不眠不休在崎岖陡峭的荒野奔行36小时……沙克尔顿成为困境中领导力的楷模。他的事迹也解释了怎样施展“渐确定性”的领导策略。

对于沙克尔顿,首先要决策的是自救,是让团队相信能自救。因此,树立集体“确信”为他的首要管理活动

树立确信后,他建立一个能够确实感知的管理目标:720海里以外的南乔治岛有捕鲸站,到了就有救。这是能够想象和感知的“确实”。第三阶段,选择六人敢死队,制定命令规则,这是要“确定”的管理行动,力求精准。第四阶段,上错了海滩,知道捕鲸站就在32英里之外,必须36小时拼死急行军,否则前功尽弃,这是“确切”无疑的命令和行动。

沙克尔顿的领导力实践显示,“渐确定性”从“确信”大政方针开始,到认定“确实”的过程目标,再“确定”有效的资源分配方案,直至“确切”完成每一项细分的任务。假如不是这样,沙克尔顿的探险队一定会被汹涌的“不确定性”淹没。

像沙克尔顿一样的创客知道,命运是在左冲右撞的互动中创造出来的。在动荡环境下,一般人希望能精准衡量客观变量,并形成心理上令人踏实的知识,否则就是“不确定性”。创客则从相关性和相信度着眼,在兜售自己的判断和学说的过程中让它们不断客观化和精准化。交错运用这四个维度(图3)是动荡环境下急需的“渐确定性”领导策略。

图3:渐确定性的四个维度

把“渐确定性”的认识落实到实践中,我们从下面五种方法开始:

第一,放弃非黑即白的“二分法”,视不确定状态为开创未来的“两可之间”。“网视”(Netflix)掌舵人黑斯廷斯(Reed Hastings)形容到:“传统工业靠减小变化差取胜,创新企业凭扩大变化差改运”。变化差同时包含正反两个方向,暗示创新的可能。

第二,让一部分人先(勇敢地)失败起来!凯恩斯曾经用南极探险的案例说明,除了理性和感性,人还有“动物性”,即行动的冲动。创业者就是具有行动冲动的一群人。

第三,学会小赢积大胜。管理学家维克(Karl Weick)发现:“当人们不把挑战当作问题时,才会解决问题。”问题越大,刺激越深,情绪起伏越高,人们越容易调动原始的警醒和自我保护意识,越不愿意行动。我们常看到,被大策略、大愿景过度刺激后,人们反而无所适从。因此,维克建议“柿子一定要捡软的捏,行动要从容易赢的地方开始”。

第四,设计成功的失败,扩大对关键未知之处的认知。1970 年,美国阿波罗计划中第三次载人登月飞船“阿波罗13号”发射升空。在靠近月球时,登月舱动力系统发生故障,配用氧气罐也爆炸破裂。位于休斯敦的指挥中心被迫放弃登月。在寒冷、缺氧、动力不足的条件下,三位宇航员凭借胶布等简单材料,维系火箭按地球惯性运行,最后安全降落南太平洋。专业人士认为这是航空历史上最成功的失败!因为它展现了过去无法知晓的盲区和难以想象的临场应变的能力。

第五,创造学错的方法。学习的方法很多,但主要应用在巩固已知,消灭偏差,复制成功。学错则是拥抱偏差,识别跨越转型的机会苗头。学错与人的自然情绪相背,因为人们有避错和躲灾的本能。好领导知道在动机和工具设计上帮助人们克服本能的弱点。

人的认知是否有无法突破的思想天花板?公元前3世纪,戈隆二世(King Gelon II)借一问题挑战阿基米德(Archimedes)的“一切可知论”:人怎能算出寰宇之沙?阿基米德用类似对数的方法给出了答案。继承阿基米德的传统,我们相信,只有想不透的问题,没有找不到的方法!一切不确定性都有渐确定的方法

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