【“组织管理一个最大的好处，就是让本不能胜任的人可以胜任。”——陈春花】

效仿一下海外知名企业家的演讲套路——从小时候讲起，我也从年轻时讲起，从一个演讲讲起。

我上初中时，盛行分重点班。初一、初二、初三重点班分别设立在三所中学。所以，每年我们都会换学校，重新分班，换新老师，乱上一阵儿。初三刚开学不久，我正自顾不暇之际，新的班主任找我单独谈话了。主题不是我的个人学习，而是班级状况。因为当时我是班长、团支书兼数学课代表，学生时代title最多的一年。不过，我还是略有些吃惊。因为，虽然之前会帮忙班级活动，但我这个班长的思想还远没上升到为整个班级负责的高度。

谈话很简洁，两个层面：一、每天早晚自习，教室里交头接耳，对比临班的安静，让班主任脸上挂不住；二、大家嘻嘻哈哈没有紧迫感，中考怎么办？

下午下课后，我骑着自行车呼呼往家赶。晚饭也吃得飞快，这样总共大概节约了10分钟，草拟了我人生中第一篇自由演讲的梗概。接下来，回学校，站到讲台上，开始晚自习前例行点名。

和往常一样，一个“到”字，被同学们演绎出几十种声调，还有男生捏着嗓子，替没来的同学应答，引起一片嬉笑。

我的表演启动。首先是板起脸，大声宣布了点名规定，违反规定的，要到外面罚站。接着，因为压抑不住对混乱场面的愤怒，我几乎歇斯底里喊出了演讲的第一句：“开学已经两周了，我们班每天自习课都乱哄哄的，成为老师眼里的差班，大家甘愿一直做这个差班吗？”

如意料中的，教室里先是爆发出一阵哄堂大笑，然后不少人面面相觑，还有同学看向我大喊：“班长，你今天怎么了？”

不理会这些噪音，我继续讲，从家长对我们的期望，从每个人要为自己的未来负责讲起，语气逐渐平静但愈发坚定……很快，嘈杂消失了。

10分钟后，我在一片掌声中回到了座位。随即，教室陷入安静。又过了一会儿，班主任的脸出现在窗外，观望片刻后，满意地离开了。我在心中小小地窃喜，她并不知道就在刚刚发生了什么，而我像变了个小魔法一般，让这个班级有了脱胎换骨的改变。

这个小片段是如此让人印象深刻，以至于在多年之后的聚会上，同学们还能绘声绘色地描述当时的每一个细节。而于我而言，现在再回想，这可能奠定了我后续的信念：相信每个人都是有团体荣誉感的，相信每个人都是潜能无限的。相信组织是可以被激发的，而作为组织的负责人，你有责任去激发大家，也一定能做到。

陷入僵局时，何不率先伸出橄榄枝？

这一魔法在高三时再次得到了验证。临近高考，我们班的数学老师突然病重离岗，只有临班老师潦草地代课。我带领大家自学和互学，效果可谓惊人。高考前最后一次模拟考试，我们班的数学平均分比临班高出近20分，全班犹如打了鸡血般亢奋。

当然，真正的商业组织总是复杂得多。多年后，我有幸加入一家财经管理类杂志社。其创始人是一位颇值得尊敬的老先生，他在退休之际创办了这本可谓是中国第一本通俗类的管理杂志，早在1990年创刊号时就报道了后来才被中国熟知的IBM，更是在中国大陆率先引入德鲁克思想介绍，兢兢业业二十多年。2008年美国金融危机爆发，在起初国内几乎尚无反应的时候，已经处于半退状态的老总编突然召集会议，叮嘱我们关注危机带来的后续影响。其判断力和前瞻性可见一斑。

在这里，我从曾经的财经新闻记者完成了向财经管理记者的转型，从高级记者/编辑做到副主编，欢快地观察，小心地触摸那些中外著名企业家和经理人的管理之道。和同事们的相处也温馨而愉快。但随着传统媒体日益受到挑战，以及杂志社多年来沉淀下来的一些问题，到2012年年底，杂志社罕见地出现小额亏损。

毫无思想准备地，我被宣布为编辑部、新媒体部、发行部的总体负责人，和另一位经营负责人一起，肩负扭亏重任，走向前台。

我的“初三”重现了。但彼时的局面，显然已经不是一个10分钟的演讲可以解决的。这里涉及到主动承担、打破部门墙、构筑信任、科学激励、率先垂范，等等。

作为内容大板块的负责人，我并不背负业绩指标，也并不直接领导经营团队。那该怎样才能帮助并推动业绩的增长呢？

我首先能想到的是联手，主动找到经营部负责人曹姐。以往杂志社里编辑部高高在上，我的主动示好让对方非常感动和兴奋。在共同分析了此前存在的问题之后，我们将2013年主题确定为共融发展。打破内容团队和经营团队之间的隔阂，各自梳理资源，共享共担。比如：所有出书项目，均由编辑部派一位成员深度参与从策划到成稿全程，提升书稿质量；开发企业调研项目，由编辑部负责组织外围专家及撰写，经营部负责开发企业客户及项目实施流程推进，各自优势互补；发行上，新增企业定制化内容，以及开展内刊承接项目等，最大化挖掘企业客户的内容需求；新媒体部门也和经营部门联合，承接企业新媒体宣传业务，努力培养新的业务增长点。

我们明白，若想使以上调整不沦为空谈，唯一方式就是我们俩的率先示范。接下来，曹姐迅速开发了当年第一个出书客户，我作为内容指导参与进来，共同拜访客户，研究客户需求，乃至一字一句推敲每一个小标题。在这个过程中，编辑部对于内容的专业性得到了充分的展现，也让经营部同事在面对客户时自信心大增。最终这个项目完美收官，单个项目总额比以往提升了30%以上。

改变当然不会那么容易，对记者和编辑们来说，最难突破的是心理关。要知道，作为一名记者，最重要的是保持客观视角，而介入经营类业务，一方面会引起撼动这种客观信仰的不适感，另一方面，从人性上讲，也需要和业绩诱惑做斗争。所以，我修改了绩效设置，全体采编团队依然不承担业绩指标，反而更进一步加大对稿件质量的考核，并大幅提升了对优秀稿件的奖金；同时，对内容团队参与经营业务做出了相应激励，但额度相对低，且会拿出一部分作为编辑部基金，相当于记者在用额外收入来为小集体做贡献，而作为贡献者，TA的心理满足感是不言而喻的。

就这样，我们很快树立起第一个出书项目标杆、第一个企业调研标杆、第一个定制内容标杆、第一个新媒体运作标杆。一个小小的插曲是，在前往沈阳进行第一个企业调研项目时，赶上飞机晚点，我们在飞机上坐等了7个小时，加上白天带晚上的连轴访谈，当时怀孕6个月的我，脚背已经肿到凸出鞋面，让随行的男同事大感震惊。此事后经他渲染，对经营团队产生了极大的激励效果，这个在我看来曾经“弱爆了”的团队，后续爆发出的战斗力令人刮目相看。

向前，由外而内推动改变

内外总需兼修。在推倒大的“部门墙”的同时，我还要整合直接负责的3个部门，改善文字编辑和美术编辑的不睦，解决编辑部和发行部之间的推诿。

当时最大的两个挑战，首当其冲的是媒体行业的千年难题——拖稿。文字记者一旦拖稿，后期的美术编辑、校对为了把丢掉的时间抢回来，就要连轴转，且相应的质量必定粗糙。而出刊日期推迟，意味着当期杂志在零售端展示的时间缩减，影响杂志当期零售量。

另一个挑战来自社里要求，当年重点机场的杂志零售量要同比提升15%。当时纸媒发行下滑已成不可扭转之势，如此要求引起编辑部一片哗然。但我知道，不同于订阅，机场零售的读者通常是临时决策购买，换言之，杂志的当期内容与机场零售量密切相关，如果内容对路，销量理应提升。

虽然并没有十足的把握，但我接下了指标，并决定把这两个重点结合起来，由外而内推动，统一调整。首先，在发行部同事的带领下，我去拜访了两家最核心的机场书店代理商，获得了他们对行业的判断和经验，着手调整栏目设置。接下来，我要求整个编辑部自行组合成若干2人小组，每组文字和美术人员各一人，每个月由一个小组和发行人员一同前往机场，在某个书店观察及访谈2个小时，记录杂志的摆放位置，读者的购买偏好等。按照统一格式填写报告。

第一个小组的机场之行，结果是令人震惊的。各种我们之前完全没有想到的细节呈现出来，诸如杂志在书店通常是一本搭一本来摆放的，只能露出左侧一小部分，因此，当封面上的文章标题偏右侧时，读者是完全看不到的；杂志上包裹的那层塑料膜会造成反光，让读者视而不见；大多数人都认为红色最鲜亮，所以大部分杂志封面都常用红色，但此时，白色的封面反而更突出，等等。

在当周的编辑部会议上，看的出来，受刺激的远非我一人。原来我们这帮杂志的研发者们，从来没有站在读者的角度去思考。美编团队更是大受震撼，他们第一次如此清晰地感受到，自己的工作对杂志发行的影响这么大。

当树立起市场思维，再往后，就顺理成章了。无论是栏目调整，交稿流程梳理，还是对图片的要求规则，都很快步入正轨。我们的美术总监是位50多岁的资深人士，曾经总以摇头来回应我对解决拖稿问题的承诺，但随着成效渐显，我在他眼中看到了尊重，看到了欣喜。

是时候揭晓最终答案了。2013年11月，我开始为期3个月的产假。次年1月中旬，领导打来电话，通告年度结果。年度总业绩增长约50%，杂志机场零售量同比增长16%（我们甚至还没采取任何营销手段）。该年度杂志社的无记名360度问卷统计结果，我连续第三年拿到了第一名，超过社长、超过老总编。

接完电话，我坐在家里的外飘窗窗台上浮想联翩，俯瞰二环路，那里似乎永远的混乱嘈杂，却也永远潜藏着新的生机。

告诉自己：我相信，我愿意

著名的管理学大师德鲁克说，管理的本质，是激发和释放每一个人的善意和潜能；

著名的学术界、企业界双栖管理学者陈春花教授说，组织管理一个最大的好处，就是让本不能胜任的人可以胜任；

著名的企业家，前中粮集团董事长宁高宁说，在中国的这个发展时期，无论国企民企还是其他企业，团队中的大部分人都在期待一个宏大战略前景的细节展开。有没有发动者，有没有道理来发动才是关键。

老师曾在领导力课堂上说，管理工作最忌讳的是你不情愿，始终处于一种抱怨的状态中。

那么，作为领导者、管理者，何不试着在失眠时、神游时，面对团队倍感绝望甚至出离愤怒时，认真地告诉自己：我相信，我愿意。我相信团队，我相信我们＞我；我愿意做一个引领者，我愿意让每个人都变成可胜任！