出海，对于越来越多中国企业来说，正从“可选项”变为“必选项”。

一方面，国内市场竞争加剧，部分行业趋于饱和，需要中国企业积极建立国际影响力做大蛋糕；另一方面，企业发展到一定阶段，为寻求进一步扩张，征战海外市场成为必然选择。

华立集团于2000年在泰国投资设厂，历经4年时间在当地站稳脚跟，从最初的“产品出海”到海外开设自己的制造工厂，再到搭建境外工业园，以“先走出去”助力后走出去，华立在过去23年中在海外从0到1设厂、跨国并购、弱品牌并购强品牌等领域积累了宝贵的经验和资产。

近日，长江商学院CEO首期校友、华立集团董事会主席汪力成做客长江商学院东盟新经济领航者项目三期班实践课堂。他在课堂中分享了“走出去”的心路历程和实践干货，一起来看看。

汪力成

华立集团董事会主席

长江商学院CEO首期校友

智能制造：机会与挑战

80至90年代，中国制造业就已经开始有刚性制造和柔性制造之分。

所谓刚性生产，即当时中国刚实现工业化，需要标准化、大批量的快速生产交付能力；但同时仍有一些个性化用户的订单需要交付周期长、成本高、价格高的柔性生产线来满足需求。

进入互联网时代后，用户的消费习惯逐渐改变，以往工业化时代下用户按生产商给出的几种既定产品规格进行挑选的情况不再适用，大量客户开始要求个性化订单，刚性订单越来越少，柔性订单越来越多。

这种情况下就需要智能制造来满足客户需求，智能制造最主要的目的就是在个性化订单越来越多的前提下仍然保证企业和工厂能满足大批量、快速、合理的成本与交付能力。

智能制造并不是为了削减劳动力或是简单的实现全自动化。

如华立科技仪器仪表行业就是典型的离散型制造方式，尽管生产关键数字化率已经很高，但距离实现智能制造仍然还有困难。

华正新材公司则是典型的半连续性的连续生产方式，两段生产之间脱离，但每一段连续，所以其做数字化、智能制造相对来说要更容易一些。

一般来说，制造有四种方式：完全离散型、半离散型、简短连续型以及完全连续型，这四种方式对自动化、数字化、信息化、智能化的要求均有所不同。

近五年来，华立投入了近20亿对所有工厂实施第一步的数字化改造。目前为止，华立只完成了第一阶段，实现了所有工厂平均数字化率99%，但这只是智能制造万里长征迈出的第一步，毕竟通过数字化输出最后结果要比仅仅实现数字化困难很多。

从目前情况看，想要打通所有的工业软件集成十分困难，中国的工业软件相对来说比较落后，无法与全世界一流的互联网消费型行业相比，同时也没有优秀人才生态能够提供完善的整体解决方案，只能依靠半成品进行再加工，所以如何培养、稳定一支团队也是一项挑战。

整个智能制造还有一项难题，即怎样与上、下游供应链进行协同。一个企业上游可能存在几十家、上百家供应链企业，可能当中有部分企业实力极强，如果不打通供应链，仅靠自身也很难满足智能制造。

所以发展数字化、智能制造的主要目的并不是削减大量劳动力，而是它们能解决很多工业化时代解决不了的问题。

每个工人是生产工艺环节当中不可缺少的节点，发展数字化和智能制造，工人的身份会发生变化，但也只是从承担生产制造的身份转变为管理机器的技术工。

全球变局：复杂且艰巨

未来5-10年中国企业可能会面临改革开放以来最复杂、最艰巨、最严峻的国际环境，由于美国及西方已经将中国确定为最大的“对手和敌人”，动用各种力量对中国进行打压、孤立，因此企业应对未来的形势判断要有一定充分的思想准备，做最坏的打算，向最好的方向努力，才能使自己立于不败之地。

从计划经济到改革开放初期，再从80、90年代直至今日，其实是自加入WTO即2002年2月之后，中国经济才真正进入到一个持续增长的发展阶段。

因此很多企业对所有问题的判断及应对措施都是建立在经济持续增长、高速发展的过程当中，并不知道当经济下行甚至是负增长时会出现什么问题。

中国经济的高速增长其实很大程度上依赖于加入世界经济分工后所带来的巨大红利，而放眼望去，现在全球处于百年未有之大变局，这种所谓的大变局、所谓的经济贸易纠纷，其实本质上是国家间在争夺未来全球治理结构的主导权。

中国从加入WTO之后成长起来的供应全世界各行各业的制造能力，几乎都可以逐步被替代。当今，中国的性价比优势正在逐步减弱，劳动力成本已经超过了大多数的发展中国家，如果只考虑资金成本和机会成本，中国的比较优势在下降。

全球供应链的重构有一个基本逻辑：

第一，最终产品制造地尽量靠近目标市场；

第二，上游供应链尽量靠近主机厂。

当然这个逻辑也会有例外——东盟。由于东盟在工业基础和生产要素成本方面还具有一定的优势。

由于中国全产业链条有大量民营企业、小微企业的参与，所以供应链分工非常专业、细致且高效，这是全世界任何一个国家都难以比拟的条件，但这种优势并不是不可替代。

目前看来，中国企业正面临着一个非常大的问题，即以劳动密集型产业发展、依靠成本取胜的国家正在兴起，如东盟中的柬埔寨、老挝、越南，甚至泰国的劳动力成本都比中国低廉。中国企业参与的国际复杂供应链分工的项目，一旦遭遇对方封锁芯片和核心技术，供应链就会面临中断。

作为民营企业，唯一能做的事情就是在国际大变局中努力将自身发展的更加强壮。只有自己不断提高，在全球经济各行各业的供应链中掌握更强的话语权，更高的主导地位，才能在国际博弈中居于不败之地。

走出去：谨慎并坚持

为了解决面对全球市场的大量已有产能，低端劳动密集型的企业应该向要素成本更低的发展中国家或者贫穷落后国家寻求国际产能合作，而大量中高端的产业链或参与国际供应链分工的企业则要随着全球供应链的重构主动走出去。

“走出去”的前提不是建立在企业完全把自己的国内市场架空到国外去经营，而是做增量。

面对全球化布局，很多以前从未走出国门的企业之所以把地址首选在东盟，有其历史因素的影响。从历史上讲，东盟大部分国家基本上都被包含在大中华文化圈内，受中国影响非常大。

不仅是制造业，包括互联网、信息化、物流、贸易、服务业等国情都与中国十分相似，文化、价值观亦相对比较融通，因此东盟是最好的选择。如果企业在东盟成员国都无法站稳脚跟，也很难在其他国家得到发展。

东盟有许多成员国，但企业的大本营最好优先放在泰国，尤其是泰国曼谷。华立区域总部就设在曼谷，然后在东南亚很多国家再开设建立一些基地和子公司。

企业向国外发展，一定要深入了解自己关心的问题。华立在前期会花费5年左右的时间挑选准备进入的国家，了解该国的民情、商界、政府、政治等各方面，前期慢一点，是在为后来减少犯错误的机率。

走出去的企业不要害怕和当地主流社会直接交往，语言不是障碍，文化也不是障碍，企业不要将语言当作全球化或走出去的关键，真正的关键在于要懂得自己的业务，同时要有与当地融为一体的决心。

华立在80年代就开始做外贸订单，那时华立尚没有外贸权，依靠国有外贸公司给华立订单，连商标、名牌都由其提供。

到了90年代，华立拿到第一批自营进口出口权，开始有资格自己做生意，也逐渐拥有自己的品牌，这是一个发展的过程，但究其本质还是外贸。

中国也有大量的企业全年生产的所有产品都进行出口，但他们仍然只是外贸公司。为什么国际化跨国公司能越做越大？

因为他们会整合全球资源并利用全球资源来优化配置。做企业，本质上就是看谁的资源配置效率高，谁就是赢家。

出海东盟：团结与发展

华立集团一方面在做全球配置，一方面希望能把东盟做好。

华立集团的泰中罗勇工业园新区已经启动，整体总规划面积达到20平方公里，我们做境外工业园的初心和使命就是“助力中国企业更安全、更高效的参与国际产能合作”。

泰中罗勇工业园目前的行政位置处于罗勇府，北面临近曼谷，南面则临芭提雅，该地理位置的最大优势有两点：

第一，这条线是泰国政府一直在打造的东部经济大走廊，与中国深圳特区类似，所有政策都向这里倾斜；

第二，所有的深水港都在工业园周边，货物进出非常方便。

所以要合理利用东盟这些国家的各种优势，深入研究之后可能会发现越来越多的商机及可能性。

华立集团在罗勇工业园内已经有超过45000人的当地就业员工，中国各个公司派去的中方管理和技术人员超过4000人，预计未来会超过10万个。

园区还组建了金融服务生态，目前园区很多企业已经实现在当地融资，此外，诸如海外仓、物流运输等相关服务，华立也在慢慢培育起来。

华立不是在做一个工业地产，而是在海外打造一个帮助中国制造业出海境外的生态服务平台，让中国企业能够以更低成本、更小风险、更加容易地抱团走出去。东盟只是全球首站，接下去还会在墨西哥进行大力发展。

从华立角度来看，全球化是一个必然趋势，用全球化对冲未来的经营风险，是企业当前的首要目标。民营企业内心要强大，要相信自己是创造财富的中坚力量和解决中国就业的主力军，学会在不利甚至被打压的过程中坚定发展目标，对自己负责、对员工负责。

来源 | 长江商学院EE

编辑：梁萍