长江商学院 阿里,凭什么活102年?

长江商学院 2019-10-23 浏览量: 1947

MBA中国网讯】

来源 | 笔记侠 (ID:Notesman)

提到团队管理,很多人会不约而同想到阿里巴巴,这个依靠协作而不断完成组织升级的企业。那么阿里的管理机制是如何构想的?

“阿里历史上所有重大的决定,都跟钱无关,都跟价值观有关。”这是马云对管理与价值观在企业中地位的重新定义。

今年,阿里更新了新的价值观体系,新老价值观完成了一次更迭(如下图)。

从过去的「独孤九剑」、「六脉神剑」到如今的「新六脉神剑」,他们都是在寻找一群所见略同,有着一样信条的同路人。

其实仔细观察阿里的发展历程,你会发现,每一次组织升级,都会带来一轮新的跨越式发展。为什么阿里的组织战斗力如此强悍?在本文,张勇将揭示阿里团队管理中的核心秘诀。

1

如何“用人做事”

而不是“做事用人

2012年双11前夜,马老师送给我八个字。他说,逍遥子,你现在是“做事用人”,但你要走向“用人做事”。

什么叫从“做事用人”到“用人做事”?

在我这几年的体会中,发现用人做事和做事用人,虽然和组织设计是两件事,但一定和高度相关。

做事用人的核心是,你把组织都想好,从上到下清清楚楚,你就可以排兵布阵,把人放到合适的位置上,按照既定策略做。

而用人做事是,事情没有完全想清楚,但你知道有一个人,他能想清楚,或者他能把后续工作精细划分安排好,并能设计组织,这就是用人做事。

一个团队主管,和一个Leader(领导者),最重要的区别是,你开始想排兵布阵的事情。思考他们的职责怎么区分,哪三个人组成一个小组,谁做主,他负责的这个事情跟另一些人是什么关系。

用人做事和做事用人,跟整个组织现有的状态、人的状态都有密切的关系。有时候过早地从做事用人到用人做事,是拔苗助长。因为在很多领域,人不可能是万宝书,人一定是在一方面有经验,另一方面经验相对缺乏,那就需要更有经验的人来做这个事情。

组织调整,不只是集团层面的调整,也不只是大的BG层面的调整。每个人都在运营一个组织,不同的只是这个组织到底是由两万人组成、2000个人、200个人、还是20人组成。

大家都面临排兵布阵的问题。仗怎么打,怎么样运筹帷幄、决胜千里,不仅要用策略,还要有排兵布阵。而排兵布阵就是从一个主管走向一个Leader最重要的变化。这个过程中非常重要的是,无论用人做事、做事用人,最终值得信赖的人从哪儿来?

人分两种,一种是他本身执行力非常强,你只要给他清晰的策略,他最后完成的结果会令你非常自信,而且这个人很适合做这个事情,这就是“做事用人”。

另一种是,你相信他的策略,相信他的排兵布阵能力,你更愿意把件事交给他展开,这个就是用人做事。但重要的是,这对人的要求很高。找“做事用人”的人,很容易,找“用人做事”的人,尤为艰难。

2

领导者要善于从后排把人往前“拨”

领导者有一些基因是天生的,但大量训练是可以后天培养的。这种情况下,一定要考虑的的问题就是,我们要怎么才能从后排把人往前拔。

一个团队中经常会出现的情况是,团队中有五个人,每个人做一件事情,做得很好。而五年以后,或三年以后,他们还在做同样的事情。虽然有晋升、绩效体系、Review这些问题,从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6。但他们除了升了一级之外,胜任的职责有没有不一样?团队的成长就是要看我们有没有在诚心栽培他们。

这样说对于一部分人而言有点早,但总有人会合适。不过在我脑子里,并没有什么合适不合适,今天所有人既是被栽培的对象,同时也要变成栽培别人的人。我们需要思考,如何尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事,去承担更大的职责。

你能培养出七段棋手,你就可以成为八段,你就有可能成为九段,不然业余初段一堆。但怎么样从业余初段长到业余四段,变成专业六段,靠的是实战。

没有人天生是专业高段位选手。在这之中:

一、每个人都该去思考,在每一次调节的过程中,想要达到什么样的战略目标。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整必须要有目的,没有目的,就不需要做战略调整。

二、组织和人挂钩,人和事挂钩,到底“做事用人”还是“用人做事”。

三、人从哪儿来。

为什么要调整组织架构,实行过程中,究竟是用人做事还是做事用人?人又从哪儿来?当人不够时,就必须从后排“拔”上来,不然站在第一排的永远只有这几个主将,其他人就会觉得很无趣,便只能到离开到墙外去创业了。

3

所有问题,都是人的问题

领导者还有一个必须要思考的问题,那就是在组织设计里面,都逃不过人的问题。任何组织设计,都跟你手里的牌有关系,你有什么牌就设什么组织。

我非常喜欢足球,看各种足球比赛。我最看不惯的教练是他永远只有一个阵型,到处买适合这个阵型的球员。要踢352阵型,就只会满世界找两个技能非常好的边后卫。

有的时候必须因人设岗,很多人会把因人设岗当成一个贬义词。但是我认为在组织设计里面,我们永远在市场上找不到完美的人才,我们怎么样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来,这取决于我们怎么组织设计他们的位置。

我们要基于他的性格、特长,才能找到他正确的位置,这样就能带来巨大的乘数效应。

而每个企业都有一把牌。我跟内部同事、外面的朋友交流时,我都比较喜欢问一个问题,告诉我你的主将有哪几个?每个领导者要清楚,主将和向你汇报工作的下属是不一样的,有的时候下属只是行政架构需要,但并不是你的主将。

每个人心里都有几个你可以依靠的人,我想每个企业也都是这样。你知道这几个人是非常重要的,但是怎么把他们放到一个合适的位置,能解决阶段性的问题,解决当前的主要矛盾,这是最重要的组织思考。

很多领导者会说,我们还是要吸取更好的人才,增大企业外部和内部力量。但每个人身边都有很好的人才,所以我们寻找时一般只看两点,其中最重要的是原则底线,其次是个人品德红线。

正如我们马老师的名言,他说人有一种绝症,就是“笨”。所以找人的核心,当然首先要有道德底线,也要聪明好学。聪明代表的是一种学习能力,而不是投机取巧。

是否拥有学习能力,且能够被激发潜力,我认为是我们整个组织设计里面不可忽视的一个问题,而问题的核心,不是看他今天干什么,而是看他今后能干什么。

阿里未来的领导者必须都要是从0到1开创业务的主将,必须是因为你让事情变得不一样。而不是因为你管的人越来越多了,数量从一百到一千,再到一万最后接班了,这并不可行。

真正做过主将和做管理是有区别的。主将面对高度不确定性,你必须在不确定性当中找到确定性。你必须要严谨,但是你如果没有革命浪漫主义,很多事情是没法办成的。

要把不可能变成可能,要面对高度不确定性,你需要一些革命浪漫主义,甚至需要一些孤注一掷的选择。但更重要的是,你该如何把握好度,让企业既能找到新的机会,又不会因为挑战新机会而翻船。

怎么做能回到人性、回到性格观察、潜力的观察,最后又该如何真正把一个人的能量激发出来,而并非在市场上找人。即便找到更好的人,也无法做到信手拈来。那如何真正的培养这些人,还是要去观察他们是否具有这样的潜质。所以领导者首先要从自己做起,其次在寻找这样的人。

在整个组织设计里面,阿里管理者非常强调的两个词,就是同情心和同理心。

什么叫同情心?

不是我同情谁,而是感同身受,管理者要站在团队角度去设计这个组织、设计生产关系。要站在受众角度去思考,他们听到这件事情会有什么感受,判断好坏发生的可能性,以及他做这件事情会有什么感受,他遇到困难会有什么反应。管理者要站在对方的角度,将心比心去思考,这是同情心。

什么是同理心?

就是站在对方的角度,能够更好地阐述你的设计、你的变化、你的分工,以及他需要承担的职责。最终我们必须要用心去带团队。多关心别人、多感同身受,这样才能真正建立一个团队心灵上的共鸣,这才是最宝贵的东西。只有这样,才会是一个不仅在顺境当中能够拿到结果的团队,逆境之中同样如此。

我一直说,这几年阿里发展相对比较顺利,我们有很多新同事加入。但相比当下荣耀,更重要的是在逆境,有多少人还能坚定的走下去,这个才是决定企业最终生命力的东西。

所有企业都有潮起潮落、都有生命周期、都有顺境逆境,在这个中间,每个管理者都该清楚,主将是谁,可依靠的人是谁?企业运转并非一人所为,还是需要一群人,才能够一起去做更多的事情。

◆拓展阅读◆

编辑:苟蓉

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