EMBA关注:不转型是等死,转型是找死,你会怎么选?

MBAChina 2018-01-05 浏览量: 2550

MBA中国网讯】从服装代工到奥运福娃特许经营;从大嘴猴肖像授权到《愤怒的小鸟》品类授权;从服装品牌运营商到IP运营管理平台;他们的故事将告诉你,如何在变化中寻找一线生机。


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青岛不仅有海尔兄弟,青岛也出了对波涛兄弟,成就了中国最大的IP商业转化集团——红纺文化集团。


一张小图,带你了解红纺文化集团。


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近20年,他们经历了中国成功民营企业家的四步走:离开体制下海——残酷竞争杀出——战略部署转型——扩展版图筑垒,在大浪淘沙的时代,谁才是真正的“命硬”企业?


从代工、特许经营到品牌授权


在诸多长江商学院校友中,郑波和郑涛是一对亲兄弟,问起当初为何要报读EMBA时,兄弟俩的想法很一致:为了更新知识结构。


这是一对充满求知欲的兄弟,也是一对充满冒险精神和总在拥抱变化的兄弟。


早在1999年,当其他同事还在国企过着“朝九晚五”的安稳日子时,29岁的郑波和小他四岁的弟弟郑涛,却毅然合伙干起了服装生意。这对“波涛”算是投入了商海的怀抱。


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郑涛 红纺文化有限公司董事长、长江EMBA26期


创业之初,郑波和郑涛瞄准的是服装出口业务。和很多初入商海的服装商一样,郑波郑涛兄弟俩走的也是赚差价的代工模式,这项生意门槛不高,但容易变现。在一单单的业务往来中,波涛兄弟很快熟悉了服装的各种质地和报价等细节,在那个有胆识、敢吃苦、够勤奋就能挖金的年代,他们完成了经营上的原始积累。


但创业并不是一件一劳永逸的事。时间到了2008年前后,服装行业竞争的愈发加剧,用工成本不断上升,外部还有全球金融危机的空降,中国的低附加值代工模式很快遭遇困境,我们依稀记得08年的富士康净利润竟然比前年锐减83%!内外生存空间压缩,这时的郑波和郑涛兄弟俩也不得不思考:如何求变?


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郑波 红纺文化有限公司董事副总裁、长江EMBA27期


很多代工型企业无法扭转地走向关停的时候,郑波和郑涛兄弟俩却另辟蹊径,开始凭借特许经营、特许授权和特许加盟的方式,在服装制造圈找到一条生存之路——很多人耳熟能详的奥运吉祥物福娃,对于波涛兄弟如获至宝。福娃在全球发布,红纺文化集团是全球唯一一家生产福娃的企业,他们生产徽章,也生产纪念币等,专为奥运服务。即便困于保密工作,加剧了企业内部管理的难度,管理工厂的弟弟郑涛还是咬牙硬扛下来。


2008年8月,奥运会在中国成功举办,国人欢呼,可那时的郑波和郑涛仍然有些发愁。兄弟俩意识到,特许经营只是一条治标但不治本的道路。“奥运后,我们干嘛呢?”面对狂欢后的空虚,郑波和郑涛一时也没底。


艰难时刻,兄弟俩不得不直面一个残酷考题:不转型是等死,转型是找死。


“宁可找死,决不等死。”回忆起当初的困境时,郑波称自己当时的转型意愿异常坚决,在他的理解中,“主动找死”或许还有一线突围机会。


押“大嘴猴”IP,押潮牌服装


转型,不仅需要行动上的转变,更需要思路上的转变。在思索代工企业到底该怎么转型时,郑波开出的药方是:转往更高附加值的品牌模式。


对于一家长期做代工的企业而言,自己创造一个全新的品牌显然难度很大,那么拿到市场上已有品牌的授权,便成了一条更现实的路径。


那个时候,兄弟俩四处出击寻求品牌授权,但很多知名品牌商却并不买账。“你们这样做没戏。”这些品牌商直言不讳地对郑波郑涛说。


功夫不负有心人。一家美国品牌商最终对郑波他们产生了合作兴趣,这就有了郑波郑涛随后的转型故事。


当时,兄弟俩拿下的是“大嘴猴”在中国的服装类肖像IP授权,尽管那个时候,“大嘴猴”在中国还并不知名。


这是一场没有退路的“赌博”。在郑波郑涛眼里,这个品牌的授权来之不易,品牌经营的好坏,更将决定公司的生死。而摆在兄弟俩面前的第一道难题是:授权既已拿下,到底该生产什么品类的服装?


如果继续做运动品牌,突围的希望看起来很渺茫。在2008年奥运会的刺激下,运动品牌在中国市场已经得到了非常充分的发展。“这条路压力太大。”郑波分析来去,最后决定将“大嘴猴”做成潮牌服装品类。


郑波意识到,80后已是社会的中流砥柱,而80后恰恰追求潮、个性,需要彰显自我。郑波这样解释“潮”——它是一种心态,一种时尚,有一点叛逆,还有一点新鲜感,个性张扬。


拟定品牌定位后,郑波和郑涛快速推进业务落地,他们在2009年创立了“大嘴猴”服装品牌,次年即在杭州银泰百货开了第一家店。兄弟俩还采取“三条腿”走路——代理商、直营、合营同时推进,到了2011年,红纺文化集团已在全国开了上百家线下门店——押潮牌服装这一生死役,兄弟俩押对了。


从迪斯尼模式到“红纺”IP模式


短短几年间,郑波郑涛已将“大嘴猴”做成了一个赫赫潮牌。随着“大嘴猴”品牌名声在中国的日渐扩散,郑波郑涛开始思考:是不是还可以做些其他品类的“大嘴猴”产品?


如果要生产更多品类的“大嘴猴”,郑波郑涛就必须要获得更大范围的IP授权。2015年,兄弟俩做出了一个大胆决定——买断“大嘴猴”在大中华区的独家授权。这意味着红纺文化集团可以进行IP多元化开发,其产品将不仅仅局限在服装领域,还可以广泛涉猎吃、穿、住、行、游乐领域。


获得广泛的IP授权后,郑波郑涛兄弟开始进行跨界合作,最令他们自豪的案例之一就是2015年就和海航集团合作推出了“大嘴猴”飞机——飞机机身和舱内桌椅、靠背等,都印有“大嘴猴”形象。


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郑波称,IP的置入可以缓解产品同质化严重问题。“你想卖个高价或提高上座率,靠什么?靠内容。内容靠什么?靠IP。”他如此诠释IP给航空公司带去的附加价值。


某种程度上来说,IP置入正是顺应消费升级的一种需求。随着消费升级时代的到来,郑波和郑涛留意到,消费者已日渐注重个性化,而这对品牌商来说,是一项更大的机遇,也是一项更大的挑战。


郑波现在把目光投向全世界——对标迪士尼。长久以来,业界广泛流行的IP模式是迪斯尼模式——IP在全球进行授权,同一个品牌切出N个细分市场,比如它可以切出服装品牌,其服装类授权授予A公司,它也可以切出玩具品牌,其玩具类授权授予B公司……


而郑波和郑涛兄弟却并不止步于此,他们在授权的基础上又延伸创造出了一种新型IP模式——先是拿到IP多品类授权,然后涉猎多个领域进行产品开发,而在细分市场集聚起的IP影响力最终又汇总形成大IP效应,从而打通IP上下游。


“我们给获得授权的IP加内容,加消费者和互动粉丝,倒着把它做成一个大IP,这样原有的IP价值就更广阔了。”郑波如此阐释红纺IP模式的经营理念。


在成功运作了“大嘴猴”IP后,红纺文化集团开始复刻这种新型的IP模式。最近几年,郑波郑涛兄弟俩已经拿下了MRB、一叶、WDM等公司的IP授权,今年4月还俘获了《愤怒的小鸟》的非游戏类的所有品类授权。


深耕IP的郑波和郑涛,现已将红纺文化集团做成了年营收几十亿规模的公司。郑波郑涛信奉IP的价值,为此还专门组建了一支红纺IP基金,用以收购国内外的优质IP。同时,兄弟俩还开办了红坊IP论坛版块,邀请海内外IP前端后端的顶尖高手进行业务分享。


从服装代工企业转到服装品牌运营商,再转到IP运营管理平台,郑波郑涛兄弟一路在求变,一路也在升级——大胆的冒险、前瞻的布局,以及另辟蹊径的做法,让他们最终在转型的道路上脱颖而出,而不是被时代无情淘汰。


从转型困境中突围出来的郑波,如今正等待消费新时代的到来。他满怀期待地对弟弟郑涛和所有人说:“我一直在等一句话:IP链接一切。”


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