【MBAChina网讯】伊利的目标是“五强千亿”：进入全球乳业五强，营收突破1000亿。

在荷兰合作银行发布的2016年度“全球乳业20强”中，伊利的排名跃升至全球乳业8强，持续稳居亚洲乳业第一。前十强中，伊利不仅是唯一的中国企业，也是唯一保持增长的企业。

近年来，随着全球乳业“第三个下行周期”的到来，国内乳企的业绩整体难言乐观，超半数企业营收出现下滑，受经济形势的影响而哀鸿遍野。

这种背景下，伊利则实现逆势增长：2016年，伊利股份(600887.SH)实现营收 606.09亿元，实现净利润56.69亿元，同比增长21.80%;加权平均净资产收益率为26.58%，创出行业新高。

身为亚洲最大的乳品企业，潘刚认为伊利能够逆势增长的原因，可以归结为对乳业的专注、创新以及对品质的坚守。

伊利已经占据国内最大的液态乳市场份额、拥有全球最大的一体化乳业基地，而潘刚并不满足于现状，伊利最新的目标是“五强千亿”：进入全球乳业五强，营收突破1000亿。

要实现这样的目标难度不小。排在伊利前面是雀巢、拉克塔利斯、达能等国际巨头，不仅拥有几十年甚至上百年的市场基础，还具有天然的品牌优势。

伊利的背后，光明、三元等乳企借助区位优势，开辟突围之路，并通过海内外并购，扩充产业链条。新希望则以“区域整合者”的形象出现，不止占据西南市场，更通过收购苏州双喜、湖南南山等乳企向全国扩张。

几乎可以确定的是，未来区域型乳企单打独斗的可能性已经很小，投资建厂、收购兼并、跨界合作，运用整合思维进行快速扩张，将进一步改变行业竞争格局。

一家从内蒙古起家的地方乳企，伊利是如何完成全国布局，并打破西方乳业的“独霸”格局的?在行业同质化现象日趋严重，同行为产品创新不遗余力时，伊利如何能够紧随市场风向而变?在乳业全球化的今天，伊利又如何进行国际资源配置，适应供给侧改革与消费升级的新形势?

高举乳业领头羊的大旗，伊利的营收快速增长，潘刚的“不创新，无未来”始终挂在伊利液态奶生产基地。一路奔跑的伊利，要完成百米冲刺并不难，难的是在万米跑道上始终保持自己的节奏，并在最后百米实现自我超越，伊利正处在这样一个阶段。

“攻”与“防”

未来很长一段时间内，“攻”与“防”将成为乳企之间的关键词。

查阅2016年伊利股份年报，606.09亿元的营收中，而液体乳及乳制品制造业收入占比则达到97.6%。这与许多致力于打造多元化收入结构的国际乳业巨头不同，潘刚坚持伊利仍需立足于乳业。

早在1999年，时任伊利战略管理小组组长的潘刚就已经开始聘请国际知名的咨询机构研究伊利未来的发展战略。“伊利未来怎么走?当时研究了许多行业，发现没有一个行业像乳业一样，在世界范围内有如此高的认可度。”潘刚表示，“未来乳业仍有很大的发展空间。”

这种空间也体现在去年伊利股份的销售业绩上。虽然受经济大环境影响，全球乳品消费低迷，需求增长放缓。但以伊利为主的一批中国乳企仍然实现了增长。

“伊利在针对全国不同地域运用不同产品进行精准营销，”伊利集团执行总裁张剑秋表示，“地方品牌对当地消费者有一定的影响力，但伊利通过精准的营销布局保持了竞争力，因乳业有其特殊性，往往一荣俱荣，一损俱损，近年来国内的竞争越来越和谐。”

如果说，地方区域乳企与伊利在市场竞争中尚存在较大差距，那么来自海外的生产商则直接与伊利的核心业务展开竞争。

从2014年开始，“双十一”电商大战中，一个看似“高大上”的身影——进口纯牛奶悄然上架，德国纯牛奶、新西兰原装进口奶、意大利半脱脂牛奶……和进口羊奶粉，共同冲击国内乳业市场。

以新西兰安佳牛奶为例，仅仅在天猫上开抢一个小时内，就创下了247万元的销售业绩。

实际上，早在1993年国际乳业巨头就开始进入中国，但由于国内特殊的消费文化、特有的奶源控制渠道等因素，国外乳企在国内发展并不顺利。但2008年后，国内乳企几乎将相当大的一部分市场“拱手”让给了海外品牌，欧美、澳洲的“舶来品”从此“外来的和尚好念经”。

目前来看，进口奶的市场份额还比较小，但随着产品价格下降、渠道日益畅通，未来的正面竞争将不可避免，有行业专家表示，“照着这个趋势下去，进口奶对国产奶的冲击只是一个时间问题，目前的数字代表不了什么问题，一旦进口牛奶能够将渠道打通，就将是一股‘洪水’。”

但事实上，这些年国内乳企的产品品质已经和“洋品牌”在同一水平线上，而以伊利为代表的中国乳企的产品品质，在一定程度上已经超越了“洋品牌”。而这背后，是对品质的坚守。

“我们把‘伊利即品质’作为企业的信条，并把它放在高于企业愿景的位置，就因为品质是我们生存发展的生命线，也是我们赢得未来的核心竞争力。”潘刚表示，无论是要满足消费者不断升级的消费需求，还是要实现进入全球乳业5强的战略目标，品质都是根本。

一方面，伊利大力建设和发展标准化、规模化、集约化牧场，确保奶源的品质，另一方面，伊利不断整合全球的优质资源，建立和完善全球领先的质量管理体系和标准。此外，中国乳企由于更接近国内市场、更了解中国消费者，因此在产品创新和营销创新等方面更具有本土优势，近几年消费者对国内品牌的认可度也在不断提高。因此，潘刚对记者表示，在未来的全球化竞争中，更看好中国乳企的表现，同时也对实现伊利进入全球乳业五强的目标充满信心。

做“品质企业”

市场对乳业的信心，品质是基础。

采访中，潘刚反复强调的一个词汇就是“品质”。在他看来，企业发展不仅要以“品质”为信条，还要打造“品质企业”。

近年来，伊利颇受关注的是一些国际大型赛事、活动的冠名。2008年，伊利成为北京奥运会唯一指定乳制品;2013年，伊利再次续约中国奥委会，成为中国奥委会合作伙伴;2015年，伊利成为意大利米兰世博会中国馆全球合作伙伴，在米兰世博会的乳制品日，伊利是唯一获邀参与乳制品日官方活动的中国乳企。

“特别是在2008年北京奥运会时期，当时市场都在关心伊利的销量增长了多少，但我更看重的是2005年11月16日与北京奥组委签约后到2008年之间的这三年时间。”张剑秋回忆说，三年时间给了伊利一次历练和锻造的机会，“在奶源、加工、运输、产品追溯等各个环节，伊利的整个产业链都得到了一次提升。”

如今，“零缺陷”的品质哲学已深深根植于国际一流企业的文化内核中，成为企业商业模式的“芯片”，也成为全球经济竞争的制高点。在这样的背景下，中国政府越来越重视“中国制造”的品质升级：“工匠精神”写进政府工作报告;国务院也在部署促进消费品工业“增品种、提品质、创品牌”的专项行动。

去年8月，潘刚在“2016中国民营企业500强发布会”上正式提出品质管理思想，即以品质为信条，通过塑造高品质的品牌、生产高品质的产品、培养高素质的人才，打造“品质企业”。

在年初发布的“2017年度Brand Finance全球乳制品品牌价值排行榜”和“2017年度BrandZ中国最具价值品牌100强榜单”中，伊利双双问鼎成为“双冠王”，“实际上也是对‘伊利即品质’的肯定”。

潘刚认为，目前来看，“进口乳制品质量比国产的好”，是对国产品牌乳制品的一种误读。

“事实上，从产品质量上来看，国外许多产品到国内之后的抽检合格率比国内产品要低很多。”潘刚透露，近年来，国内对于乳制品质量管控非常严格，“国内企业包括检验费在内的质量管理成本远高于国外。”

张剑秋透露，伊利将质量与管理的标准带到新西兰生产基地，“让国外奶农按照伊利的流程进行生产作业、运营管理，不达标就不能收”。伊利的公司标准，被国外奶农评价为“过于苛刻”，但这也是伊利自信的来源。

全球资源配置

“真正的国际化乳企，要面向全球市场，做到全球资源配置。”

随着“一带一路”战略的实施，国内乳企“走出去”的步伐明显加快。“一带一路”沿线国家和地区，不乏牛奶产量大国，包括澳大利亚、新西兰、白俄罗斯、巴基斯坦等，同时“一带一路”也使得中国乳业和世界乳业进一步融合，这给国内乳企带来了在公司治理、标准、技术等方面实现全球合作的机会。

实际上，国内乳企的国际化进程很早就已经开始，国际化几乎是所有大中型乳企的重要命题，但参照目前国际市场的发展情况，本土品牌国际化仍是条漫长的道路。

过去几年，包括伊利、蒙牛、光明、圣元在内的本土乳企都在积极“走出去”，在海外建奶源、建厂投资等，在法国、荷兰、新西兰等优质奶源地，中国乳企的身影从未缺席。另一方面，国外资本和国际乳业巨头大量进入中国，纷纷同本土乳企展开各种合作，抢滩中国市场。

在国际化上，国内乳企的策略不尽相同。伊利的同城竞争对手蒙牛在国际化上更倾向于“引进来”的策略，先后通过和阿拉、达能等国际巨头合作，将先进技术引进国内的同时获得更多投资;光明则是进行资本运作，先后并购澳大利亚玛纳森、法国DIVA葡萄酒、以色列食品企业Tnuva等，通过收购知名品牌拓展海外市场。

伊利的国际化之路起步于十年之前，2013年开始，伊利正式全面布局国际化战略，涉及科研、奶源、人才等多方面的布局。

2014年初，伊利与荷兰瓦赫宁根大学合作成立欧洲研发中心，共同致力于拓展全球食品领域的合作成果转化和研发，伊利全球化产业链的步伐从资源端布局进入到研发端。同年11月，伊利宣布投资30亿元，在新西兰建设大洋洲生产基地，该项目同时覆盖包装、生产、深加工、科研等多个领域，是全球目前最大的一体化乳业基地。

潘刚认为，在国际化上，要“用全球的优质资源更好地服务消费者”，在全世界完成“制造”与“智造”的布局，“千亿营收全球卖”。

5月10日晚间，伊利股份发布公告称，将竞购达能集团旗下的美国第一酸奶品牌Stonyfield公司全部股权。

据了解，Stonyfield为法国乳业巨头达能的控股子公司。该公司拥有YoBAby、YoToDDler、YoKids和OiKOs等多个美国当地畅销的酸奶品牌，且产品线非常丰富，拥有全脂希腊酸奶、零脂肪酸奶、儿童酸奶等。今年3月31日，达能集团宣布将出售该公司股权，以避免反垄断索赔，Stonyfield 2016年营业额约为3.7亿美元，净利润5000万美元。

伊利公告表示，该计划尚处于前期投标的准备阶段。业内分析认为，如果伊利能够顺利收购Stonyfield公司，不仅对伊利的酸奶板块，更对伊利的产业链以及全球化战略都将起到明显的推动作用。

大数据定产品战略

通过大数据全方位扫描、抓取、分析，从而制定自身的产品战略。

2016年7月2日，在安慕希冠名的《奔跑吧，兄弟》第四季收官集播出后的第二天，一份关于该节目对安慕希品牌资产影响的分析报告，发到伊利品牌部门的邮箱里。

打开这份报告，可以清楚地看到互联网上全国观众对节目的关注度、提及量、互动量等数据，同时还有关于节目的人群画像、与品牌的关联提及情感指数、对品牌健康度的贡献指数等更加深入和详细的分析结果。

这份报告，来自于伊利搭建的大数据雷达平台，据介绍，为了实现产品创新，伊利通过大数据雷达全方位扫描、抓取、分析消费者存留于互联网线上线下各类场景下的海量数据，深入洞察消费者的个性化需求，从而制定自身的产品战略。

从伊利的产品线来看，液态奶、酸奶、奶粉、冷饮等针对不同消费人群的品种就有1000多个。

经过多年发展，乳品行业以及乳品企业产品同质化的矛盾已经非常突出，加之消费需求升级，行业发展压力增大。与此同时，一些创新乳品品类以及新兴渠道或分级市场的乳品消费在快速增长，其中个别品类已成长为一支新的细分业务领域，需求结构升级成为国内乳品市场新的增长动力。

这种背景下，能否围绕市场趋势和消费者需求来进行创新，也成为决定快速消费品企业生产经营成败的关键因素。这要求企业必须适应行业发展的新形势，向消费者提供更能满足不同需求的、更具创新力的产品。

但另一方面，乳企之间似乎已经将产品创新做到极致，针对不同年龄段、不同身体状况、不同消费层次的新品层出不穷，能否做到针对市场需求而创新才是重中之重。

“目前国内乳品市场呈现出细(细分市场)、高(高端化)、新(新品多)三个特征，”张剑秋表示，未来伊利要实现增长，也需要围绕这三个方面进行创新。

近年来，伊利将原有的技术中心升级为创新中心，在着力打造“基础研发——技术升级——产品开发”的三级自主研发平台基础上，又通过对全球优势创新资源的高效整合，已初步完成了全球创新网络的搭建。

“以安慕希为例，大数据收集之后再对接研发部门，通过对数据的研究，我们发现常温酸奶未来可能有非常大的发展空间，之后产品中心再联合欧洲研发中心、食品智库以及伊利的创新中心，发现了希腊的一类适宜菌种，最终共同研发推出了安慕希。”张剑秋透露。

截止2016年12月，常温酸奶安慕希的销售额同比去年增长106.7%，稳居常温酸奶第一品牌。在伊利整体收入比重中，新产品的销售收入占比达到22.7%。“金典”、“安慕希”、“金领冠”等重点产品的收入占比达到49%。伊利表示，创新已经成为驱动业务持续增长的源动力。

另外，与消费者的深度互动也是关乎乳品行业业绩的一个重要因素。

去年中，伊利与百度联合推出了“智汇全球产业链”VR体验活动，将人工智能与VR虚拟现实技术相结合，让消费者能够“亲身”体验天然牧场、牛奶研究中心，各地高质量加工厂和实验室等。

“让消费者可以在线上全程地去看到伊利的生产线。”张剑秋解释说，“线上发力，再结合线下，伊利向社会开放工厂，目的是让消费者了解伊利怎么样去把一杯奶做出来，继而增加品牌的忠诚度与美誉度。”

现金流非常好

多年以来，伊利更多的是在围绕产业链金融，成立财务公司、担保公司，为产业链条上的合作伙伴提供金融服务。

6月13日晚间，伊利股份发布公告，拟投资设立内蒙古惠商互联网小额*有限公司，投资金额为3亿元人民币。

不同于许多大型企业在金融、地产等领域的大手笔布局，多年以来，伊利更多的是在围绕产业链金融，成立财务公司、担保公司，为产业链条上的合作伙伴提供金融服务。

潘刚认为，“伊利现金流非常好，融资成本非常低、融资渠道也很多，就资金面上来看，融资意义并不是特别重大。但是，帮助和支持产业链条上合作伙伴的发展非常重要”。

多年来，伊利的战略实际上并未有太大转变，那就是立足于发展乳业，“去做自己专业、熟悉的事。”

去年中，潘刚率领集团高管团队，赴美国西海岸进行“标杆之旅”对标交流。在对标企业中，不乏LinkedIn(领英)、Facebook(脸书)这样的科技型企业。潘刚表示，“不同阶段的伊利需要从不同企业学习管理经验，最终使得伊利的管理水平得到不断提升，这一点从伊利的净资产收益率上就可以看出来。”

伴随着伊利集团的发展，对标的对象，也从国内逐步到国外，从亚洲逐渐到全球。潘刚曾描述伊利，“对标是行为，收获的是智慧，是经验，归根到底是精神。用成就全球顶尖企业的精神，来塑造一家成长中的中国企业，打造一份优质的乳制品、健康食品，才是伊利集团的用意与初衷。”

梳理伊利的发展路径，伊利也许很简单，就像潘刚的一句流传很广的话：在伊利人眼里，世界上只有两种人。一种人是喝牛奶的，一种人是不喝牛奶的。伊利的目标自然是要将这两种人变成一种人——都喝牛奶的人。

当然，最好是喝伊利的。

高端领袖访谈权威问答

伊利全球扩张

中国乳业消费量远低于印度

伊利股份的乳业收入占比高达98%，如果遇到产业周期波动就会受到影响，在战略上伊利是如何准备的?

潘刚：我们现在还是立足于发展乳业。最早在1999年，当时伊利集团制定未来战略的时候，我们也请了一家咨询公司，我当时任战略管理小组的组长。我们研究的事情就是你提的这个问题，未来到底怎么走，到底做什么样的业务。

当时我们已经在乳业有一定的基础了，我就让他们去了解全球的乳业发展，研究完了之后，制订了战略规划，从方向上来说，这么多年都没有大的变化。

我们在全世界看了很多的行业和很多的企业，发现很多行业都存在着风险，产业周期也不断地在波动。真正想找到一个类似乳业这样的能够保持稳定需求的行业，真的挺难找。

这个行业消费非常稳定，全世界真找不出什么样的产品能够在全世界任何一个国家都认为是营养、健康的食品，而乳业、牛奶、奶酪是唯一的产品。所有的国家都这么认为，而且从这么多年的发展看，国外的很多都是国家层面在推动。

如何看待国内乳业市场的发展潜力?

潘刚：亚洲的日本、韩国都是国家在推动，印度比我们还穷，搞了白色革命，号召全社会养牛，号召老百姓喝奶。欧美很多国家小孩一出生，政府就给奶粉补助或牛奶津贴。

中国乳制品市场的潜力还非常大，因为目前中国人均乳制品消费量太低了，按照国家统计的数字，中国人均乳制品消费量是20多公斤，按照行业统计不到20公斤。印度都达到六七十公斤，日本、韩国这些亚洲国家都是50-70公斤，所以未来中国乳业的增长潜力还是非常大的。

全球资源整合

伊利做大的主路径有哪几方面?

潘刚：伊利主要还是集中在乳业板块，在战略上有不同的路径来实现。一个是内生式，靠自身现有业务的增长;第二是外延式发展，就是通过并购来实现。

伊利下一步并购的思路是什么?外延式发展主要是通过并购，伊利更偏重于国内市场还是国际市场?

潘刚：关于并购，我们在全球范围都在看。国外几大投行都在帮我们做服务，都在找这样的标的，但是收购这个事本身不像我们内生式增长自己能完全掌控，过程中会有很多不确定的因素。伊利的风格还是比较稳健的，我们要做这个事就一定要做成，而且要对股东能真正带来价值，不能造成风险。

全球对标

一年前，你带领高管团队到美国开启“标杆之旅”，对标企业中为什么还有LinkedIn(领英)、Facebook(脸书)这样和乳制品行业相去甚远的行业?从这些企业里学到最重要的东西是什么?一年之后，伊利发生了哪些变化?

潘刚：我们不同阶段的管理需求也是不一样的，伊利的管理水平不断提升，能看真正体现出企业经营能力的就是你的净盈利，投资收益，我们的净资产收益率在全球乳品行业中排在第一位，去年我们是26%多，像雀巢、达能都只有13%多。国内的其他企业就根本没法跟我们比，有的都是亏损的。

取得这样的成果，最重要的就是管理，管理体现在方方面面，硬指标不是靠语言说出来的，一定是做到的。

我们始终是高起点，1999年我们的液态奶才做到6000万，2000年我们卖了5个亿，为什么能卖5个亿。

1999年底，定战略的时候，我们找了全球知名的世界级的咨询公司，帮助我们制定战略，找对了方向。另外重视人才，那个时候聘请一个市场总监比我的待遇还要高，当时我们聘请的是亚洲的人才。现在我们的人才来自全球各个国家，而且来自世界500强企业的人才也非常多。

在快消品行业里，现在很多跨国企业的人才都开始向伊利流动，这和前几年的情况有了很大变化。

布局产业链金融

伊利未来会有产融结合的布局吗?

潘刚：这个方面考虑更多的还是做产业链金融，产业链金融的目的还是希望实现整个产业的协同发展。

伊利在行业内是一个龙头企业，我们整合社会资源的能力比产业链上的很多合作伙伴都要强。除了世界500强的嘉吉、杜邦等供应商外，我们的产业链上还有很多中小企业，特别考虑到行业的特殊性，有很多畜牧、养殖等农业行业的合作伙伴，另外我们很多经销商也都是中小企业，他们的融贷能力相对比较弱。

从企业自身利益来讲，我们也需要协同发展，你跑得很快了，但你的合作伙伴跟不上，这是要出问题的。

伊利在发展过程中，所有的合作伙伴都在支持我们的发展，所以我们也有责任让大家共同发展，拉大家一把。

我们的产业链金融就是以推进产业协同发展为目的。我们根据业务需要，先后设立了财务公司、担保公司、保理公司，最近这两天还申请了一个互联网小贷公司。

我们做的产业链金融的工作是有一定风险的，但是我们认为龙头企业要主动承担责任，带动上下游合作伙伴一起发展。

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