【MBAChina网讯】当今商场如战场，市场变化日新月异，企业都面临着长久生存并持续成长的挑战。而拥有悠久历史的沃尔沃汽车，在今天还能再创辉煌，它到底做对了什么?让我们从这个问题出发，结合管理学上的理论来剖析一下长寿企业的可持续发展之道。

决定企业存活率的两大关键：

决策准确率和竞争优势

从中国工商局发布的数据看，企业生存也有一个“七年之痒”：第七年是一个比较大的关口，很多企业在此前后或无法为继，或继续前行。再往后，第37年也比较危险，如果能撑过这一阶段，再往后企业的死亡率就会大幅度下降。

首先让我们看看这些长寿企业的特点。相对而言，进入门槛比较高的行业企业存活率也较高;另一方面，企业的规模越大，存活率相应也要高一些。因此，这些长寿企业一般都有实力，也有规模。那么，企业是否只要能做强、做大就一定能长久发展呢?其实并没有那么简单。

因为企业所处的环境是不断在变化的，以往成功的经验，并不能保证在未来也一定适用，反而可能会成为未来进一步发展的不利因素。因此，企业也需要顺应不断变化的环境去超越和突破自我，才能在新环境下找到发展之道。在此过程中，企业会面临不断进行决策的境况，而这些决策很多情况下决定了企业是走向发展还是死亡。

从下面这张关系图中可以看出，首先企业的寿命长短与存亡决策的准确率紧密相关。每一次决策的准确率越高，生存概率就越大。这也是商学院的价值所在，旨在帮助同学们提高每一次决策的准确率。

但是，仅有决策的准确率也不够，如果企业不够强大，抗风险能力有限，即使决策准确率高，也不一定存活率高。因此，竞争优势就成为另一个关键因素。越有竞争优势的企业面临攸关存亡的决策越少，这也是为什么小企业会不断需要去做关乎企业生死的决策，风险也就在扩大。总结来看，决策准确率和竞争优势是决定企业存活率的两大关键因素。

更新企业的核心能力

这是一个动态的过程

那么，企业如何才能形成竞争优势呢?这就需要对产业发展有深入的洞察，形成“产业先见”，以此发展竞争优势。面对诸如顾客需求的不断变化、日新月异的新技术发展、竞争对手的模仿等多项挑战，企业需要培育能够预见未来产业发展趋势的能力，从而进行提前布局，发展核心能力。

以汽车行业为例，当年福特把规模经济引入汽车制造，从此改变了整个行业的发展。当时老福特正是预见到工业化服务大众市场的未来趋势，通过标准化大量降低成本，使汽车从原来的高档奢侈品发展成现在的大众产品，这样的产业先见造就了福特T型车的辉煌成就。

然而， 当汽车行业发展到一定阶段，消费者不仅满足于驾驶而产生多样化需求的时候，老福特仍然死守当年的判断，拒绝任何改变。为此而付出的代价就是被通用“超车”，后来几经沉浮才重新崛起。

沃尔沃也是很好的一个例证。在沃尔沃创立的那个年代，汽车被认为是“马路杀手”，而沃尔沃的创始人专注“安全”问题，以人为尊，不仅考虑驾驶员的安全，还考虑到驾驶周边行人的安全，这种理念推广到行业，也推动了整个行业的社会责任意识。这些预见性的产业洞察都是重要的产业先见，对于沃尔沃汽车能够长久持续的发展是很重要的。

因此，我们需要对产业和技术深入分析，把握未来发展方向。基于这样的洞察采取战略创新行动，形成核心能力和竞争优势。从福特的例子可以看到，过去带领企业成功的先见不代表未来也适用，因此，企业必须要培养动态能力，一旦发现产业发生重大变化的时候，要勇于检讨原先的先见假设，甚至敢于推翻，从而建立新的核心能力。这是一个动态的过程，持续更新核心能力，才能让企业活得长久，持续发展。

以“极致”想象打动消费者

我们已经分析了企业的持续成长源于能够看清未来的产业先见，但是当今的商业环境如此复杂多变，伴随着大量新技术的发展、产业融合更迭、需求的多变和互联网的探索，产业的未来可能有若干个发展方向，会往哪个方向走，走到什么范围，都是不确定因素。

以汽车行业为例，原本是规模经济的典范，但现在也在各方面“触网”了。从汽车技术到售后服务，汽车制造商是遵循原来的汽车行业运营模式还是向IT企业靠近?我认为将来IT信息产业的规律可能会越来越多地应用于汽车产业的发展。

面对这样的复杂环境，我们需要有一个新的视角来看待和研究未来，以一种新方式形成产业先见。首先是客户需求。当你在多个因素有报酬递增、叠加的环境中时，你所看到的客户不是你现在的客户。因为随着技术不断进步，它能够提供新的性能，能够降低成本，表现出更高的性价比。因此你要看到未来潜在的客户、潜在的需求。

其次是竞争优势的来源发生了重大改变。我们看到汽车行业原来的竞争优势可能是规模经济，汽车要放量，要多元化，形成范围经济，但是面临复杂性的环境，就需要根据环境的变化动态调整企业的边界，由此对于产业先见的理解也会有重大的不同。

第三，关于企业的决策流程。传统的情况是自上而下，CEO决定战略、外部边界、发挥资源杠杆，接着业务单元的负责人去相应地落实并执行。然而处于复杂的环境下，CEO需要把权限放给业务单元，让业务单元根据实际的市场动态和需求去寻找边界，思考企业到底应该做哪些产品，哪些产品是有把握的而哪些是有风险的?CEO可以制定规则，激励业务前线的负责人积极争夺市场竞争的机会，谁争取到了，就来主导这个市场。

基于这些看待问题的新视角，有一种应对复杂环境的有效工具，那就是场景想象。当你面临很多复杂性的时候，可能会有很多选择，这些选择可以演变成各种场景。企业需要假设自己处于这些场景中会产生什么样的结果。比如，让我们大胆想象一下未来的沃尔沃汽车，它可能不仅仅是一个交通工具，而是联系我们工作、社交、消费等各种生活体验的空间和平台，成为除了手机之外另外一个移动终端。

在想象这些场景时，要以一种做到极致的态度去想象，这样才能打动消费者。当你做到极致时也是不可替代的，由此才能在这个市场上巩固你的竞争优势。目前已经有效证明通过计算机模拟和人工智等新技术可以辅助我们进行场景想象，更有效地把握环境中的复杂性。

- 人物介绍 -

- 刘明宇 -

复旦大学管理学院产业经济学系副教授

研究方向：战略创新、

产业发展与企业成长、数字经济

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