【MBAChina网讯】亨利·明兹伯格教授是中国人民大学商学院EMBA教授。CMPM加拿大分析模块教师。好吧，特立独行的明兹伯格老爷子，就在那里等着我们。让我们一起去听听影响世界、改变世界的思想吧。

“管理者不是MBA，MBA毕业生应该在自己的脑门烙上骷髅标记，并写上‘我不适合做经理人’”。如此辛辣的挖苦，出自全球十大管理学大师之一的亨利·明茨伯格之口。他在加拿大麦吉尔大学管理学院吃了近40年的教书饭，却反戈 MBA，狠狠质疑了一把。虽然一些词句看起来比较偏激，可如果不是这样，又怎么能引发全球对MBA的反思呢?

一、错误的方式，错误的人

“今天最大的不幸就是将管理教育等同于MBA，MBA 是用错误的方式去培养错误的人。而EMBA的培养对象是正确的，但培养方式依然是错误的，这都会导致错误的结果。”明茨伯格为MBA项目执教了15年，由于痛恨与管理实践脱节的教学，二十年前就愤然提出减少教学任务的要求。在他看来，管理既不是一门科学，也不是一门专业，它是深深扎根于日常生活实践中的。即使在同一家公司，也很难把管理的技巧从一个部门带到另一个部门，更不用说跨公司跨行业了。管理过程中对环境的了解，是不可能随身携带、放之四海皆准的。管理大师德鲁克也说过，任何一个成功企业，都不可能给另一个企业提供可行的成功经验。这表明，管理学的特性是实践。

中国人民大学商学院EMBA教授亨利·明兹伯格

MBA学员日益年轻化。想想，一个没有经验的学生能理解管理实践吗?在MBA的课堂上，老师们高谈阔论，但由于学生们在经验上的缺乏，他们无法真正欣赏它，只能像外行一样观察它，并不知道它从何而来。教育能帮助一个已经充满了领导经验和生活经验的容器塑造形状，却无法将生活经验灌入一个具备天赋的“容器”里。显然这就是明茨伯格所说的：MBA教育选择了“错误的人”。MBA的培养方式也有问题。

从课程上看，MBA侧重于商业技能的培养，而非管理技能的培养。学员们在教室里呆上几天，学到的大多是金融、会计、市场营销、财务分析之类的商业技能，使得MBA培养的更像是分析师。国外的调查显示，在全球25所顶尖商学院的毕业生中，63%去了咨询业和投资银行。对于在职工商管理课程 EMBA来说， 明茨伯格同样也指出了问题。他首先肯定了参加课程的人拥有多年实践经验，是正确的人;但他们接受了错误的教学方式。

很多商学院都承认，EMBA与MBA的课程相差无几，让明茨伯格困惑的就在这里，怎么能让有经验的管理者与没有经验的学员学习一样的课程呢?EMBA 学员拥有一笔管理经验的财富，但却难以开发、分享他们。

二、商学院出品的跛脚鸭

“一位MBA毕业生从未听过音乐会，但有幸走上了某乐团首席执行官的岗位。面对这个经营不善并濒临破产的乐团，新上任的CEO开出了一剂药方：演出时，由于20 个小提琴手的工作完全一样，所以可以裁掉一大半;而管乐乐手的工作量很小，也应裁掉;最后，他觉得一些演奏了上百年的经典乐章漏洞百出，很多乐章的重复太多，弦乐演奏过的旋律，管乐没必要再重复一次，这都是资源浪费，看来乐章也要删改……明茨伯格用幽默的语调讲完乐队的故事，其实在处处讽刺MBA的毕业生不了解每个行业的历史和实际，毫无经验，只是成了计算型的管理者，俨然就是跛脚鸭。他指出：这是因为MBA的课程过于注重理论表述，结果让管理教育走偏了方向。那么，正确的方向是什么?“管理只是对科学的应用，管理有三大支柱。”

明茨伯格拿出笔，随手画了一个三角形，他在三个顶点上分别写着：科学(分析)、一定程度的艺术(洞察力)和大量的管理技巧(经验)。管理就像一把凳子，需要三个支点，缺一不可。“科学分析”占据了三角形的一个角，是因为管理者必须运用它们从科学领域中得来的知识，用一般的概念演绎出特殊的应用方法。而“艺术”这个角则代表了眼光、直觉、远见，管理者需要根据各种零碎的事实和数据，艺术地寻找解决之道，它更倾向于归纳，从特殊事件归纳出概括性纲要，形成管理策略。那么“技巧经验”，则像是一门手艺，需要边思考、边操作、边改进，“技巧经验”在特殊和一般之间迂回。

可见，管理者只有处于三角形的中心才能获取平衡。打个比方，艺术进行的是想象，科学进行的是规划，而技巧进行的是探险。有效的管理需要这三种东西彼此支持。相比之下，管理的艺术和经验技巧更像是一种默契，因为这两者在MBA的案例中难以表述出来，因此MBA会不由自主地偏重理论分析。“管理俨然成了科学理论，如果管理是一门科学，它就能被传授给毫无经验的人，但事实证明，我们办不到”。一位国内学者的分析说，计算方法和工具都是管理的最低层面，管理的更高一层是管理的制度、流程、体系，而最高的层面则是精神和价值观。在MBA的课程中，需要务实的东西太多，从而使学员们反倒忘记了从精神层面领略管理的要义。

三、与德鲁克正面交火

不管别人对管理学大师德鲁克多么推崇，可“离经叛道”的明茨伯格天生就不畏惧权威。他认真思索着德鲁克的每个观点，只要瞅准机会，照批不误。德鲁克在其经典著作《管理的实践》中说：“管理者就好比乐队指挥，在他的指挥下，各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。”这段经典比喻被人们奉为典范，但明茨伯格还是把猎枪对准了它。

为了弄清楚乐队指挥到底扮演着什么角色，明茨伯格曾专程去加拿大温尼伯湖交响乐团呆过一天。那天，看台上只有明茨伯格一个人，他坐在红色天鹅绒座椅上，细致地观察着乐队排练。起初，明茨伯格惊叹指挥的绝对控制权，但很快，他就找到了德鲁克不严密的地方。“我想问，谁在操纵整场演奏?小提琴手在演奏，是因为指挥舞动着手中的‘魔棒’，但指挥的行为完全是根据作曲家写下的乐谱!一旦乐谱摆在面前，指挥的自由度就大打折扣。我知道音乐发烧友可以区分不同乐队间的差别。但不管是谁在演奏，它们不会变成其他曲目。另一个关键在于，所有的演奏者都清楚无误地知道自己该干什么，指挥的作用不过是确保他们和谐地演奏，保持节拍，并不是指挥安排每个演奏者该干什么。”

“想想吧，作为一个管理者，你站在指挥台上，左手一扬，100多个会计师就到位，右手一挥，50个营销人员就跟上。这太荒诞了，简直就是英雄主义”。明茨伯格自称找到了更恰当的比喻：蜂王。“我喜欢蜂王，是因为蜂王并没有拿到特别的红利，她得到的是更多的蜂蜜，用这些蜂蜜生产小蜜蜂。科学研究发现，蜂王在蜂箱中并不独断决策，蜜蜂都是集体决定。比如，到底是选择这条路去采蜜，还是走另外一条路。但蜂王有着她必不可少的作用，在采蜜的路上她会放射出一种化学物质，牢牢吸引住一个家族，否则蜂群很快会分离。我们的领导者也能通过释放文化，保持组织的稳固。总之，蜂王有自己的分工，她并不是英雄。”

说到这儿，不得不提明茨伯格对“英雄主义管理者”的质疑。“我们日益陷入一种误区，那就是将企业的成功说成是某个管理者的成功，称职的管理者就被拔高到英雄主义的宝座上”，说到这儿，明茨伯格拿出了几篇财经类杂志上的报道，朗读了出来：“‘在4年里，郭士纳使IBM的股份价值增加了400亿美元’，我想问，一个人能带来这一切吗?”

对西方媒体煽情的口吻加以批评，足见明茨伯格的严谨。他的担心不无道理，连MBA的案例也出现了这种倾向：领导者高高在上，一个人包打天下，而员工们只是无条件服从，给人留下的印象就是，首席执行官一个人办成了所有的事。明茨伯格认为，真正的管理者应该是参与型的，他们参与各个层面，了解每个环节，帮助每个员工发挥潜能、做到最好，这才是管理的真谛。似乎明茨伯格偏爱质疑，离经叛道已经成了他的习惯。在法国枫丹白露赫赫有名的欧洲工商管理学院(INSEAD)工作时，一大群西装革履的同僚中间，总会夹杂着一个身穿牛仔裤、运动衫的明茨伯格。

明茨伯格住在加拿大魁北克一个安静的山水湖畔，在工作之外，他喜欢到欧洲的乡村公路上骑自行车，可他从来不会参加一个组织好的旅行团，原因令人出乎意料：“我讨厌被各种组织管理，世界因为管理而变得难以管理。除了乘飞机不得不被人‘管理’，但一下飞机，我就立刻骑车上路。”他酷爱越野滑雪。他用极高的语速介绍说：“我们是真正的越野，我和一个朋友总是在丛林中开路，我们自己带着地形图，指南针，然后就开始探险，寻找美丽的湖泊，或者爬上山脊。我们沿途谈论着是不是要翻过那块岩石，是从河的这边过去还是从对岸过去。我们从来不用别人开辟好的雪道。”说到这儿，他特别提到了一次难忘的参赛经历：“那是在大概18公里的滑雪比赛，我的滑雪板在半路坏了，然后所有的人都超过了我。我一个人留在雪道上，我没带地图也没有指南针。如果主办者早早地把沿途的标志撤掉，我就永远走不出来了”。

这段经历给了明茨伯格一个教训：用别人设置好的轨迹，既搞不清从哪儿来，也不知道通向哪里去，一旦某个参数发生改变，你就会不知所措。他很自然地与管理联系起来：很多企业都按行业已有的管理模式走，非常依赖别人的路径。当多年使用同一种方法管理企业的管理者，碰上企业内外环境发生改变，他们就彻底懵了，长时间找不到方向。

明茨伯格自称总是对太流行或广泛接受的东西表示怀疑。从七十年代至今，他勇敢地质疑了一系列风靡全球的理论。从管理五功能论，到战略计划论，以及MBA教育。对流行唱反调不难，但每次质疑之后，他都严谨地提出了一系列替代理论，大大丰富了管理理论。比如，他在《管理者而非MBA》中陈述了MBA的弊端，同时用另一半篇幅提出了IMPM(国际实践管理硕士)的新思路。

1998年，他在一张纸上写下了自己的人生目标，锁在了蒙特利尔一家银行的保险柜里。有一天，当他完成了心愿，就会去打开它。其中一条目标就是“改变管理教育”。正是他对MBA的反思，还有那些幽默尖刻的挖苦，促使商学院不得不回归实践，开始了新一轮的革新。

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